内容紹介
従業員1人当たりの単体経常利益が6億円超――。250人に満たない従業員で1500億円超の経常利益を上げるヒューリック。銀行系列の不動産管理会社に過ぎなかった会社が、押しも押されもせぬ“常勝軍団”へと大きく変貌を遂げた。連結経常利益はいまも毎年10％以上の成長を続けている。従業員の平均給与は39歳平均で2300万円と、上場企業でトップクラスの水準を誇っている。なぜヒューリックは成長を続けられるのか。なぜそんなに強いのか。社長就任時から抜本的な変革を主導し、いまも会長として業容拡大をけん引する西浦三郎氏が、ヒューリック・メソッドともいうべき成長の方法論を明らかにする。そこには、先行きが不確実な時代に企業の競争力をどう高め、いかに成長するかという難題への一つの答えがある。
伊藤忠商事・岡藤正広会長CEOとの特別対談も収録。
＜目次＞
序章
驚異の成長を続けるヒューリック
第1章 私の原理原則――長期的視点、独自性、バランス感
1-1 経常利益10％以上伸長にこだわる
1-2 中小企業が成長するために
第2章 成長への足掛かり――ないない尽くしからのスタート
2-1 お金がないので上場を決断
2-2 人がいないのでプロをスカウト
2-3 「不動産を買えない」から脱却
2-4 社名変更で人心を一新
第3章 攻めに転じる――観光、高齢化、環境の3分野をターゲットに
3-1 成長分野で新しい事業領域を開拓
3-2 あえてホテル・旅館事業に注力
3-3 アジアで最大規模の高齢者施設
3-4 自社設備で再エネ事業を推進
第4章 不動産事業の再強化――人口減少やインフレに負けない布陣に
4-1 勝てるポートフォリオに再編
4-2 都心志向で都市型データセンターに注力
4-3 成長性のある次世代アセット開拓
4-4 バリューアッド事業で収益力強化
4-5 満を持して海外事業に乗り出す
第5章 人こそ資産――少数精鋭へのこだわり
5-1 人手のかかる事業はやらない
5-2 付加価値で勝負するプロ集団をつくる
5-3 社員が生き生きと働ける環境をつくる
第6章 機動性のある組織づくり――少人数の強みを生かす
6-1 フラットでスピーディーな意思決定
6-2 組織活性化の流儀
6-3 トップの役割――常に責任を取る覚悟
第7章 新たな挑戦――不動産の商社化
7-1 不動産の一本足打法では限界
7-2 子ども・教育事業に積極投資
7-3 高齢者向け事業もM&Aで拡大
7-4 スポーツ・エンタメ事業でアリーナ運営
7-5 美容師支援のシェアサロン事業を展開
7-6 食料供給インフラ事業に参画
7-7 成長する宇宙ビジネスを取り込む
7-8 M&A・企業投資の流儀
第8章 リスクを直視――将来に禍根を残さない
8-1 これから想定されるリスク
8-2 全保有建物で震度7対応の高耐震化
8-3 独自技術で富士山噴火対策
8-4 蓄電池も整備してカーボンゼロ達成へ
8-5 リスク対策完遂で競争力向上
8-6 信用格付けAA格を堅持
第9章 社会や次代への思い
9-1 社会から評価される会社になる
9-2 次代のことも考えるのが経営者の役割
9-3 AI時代にも必要な「考える力」
9-4 日本を代表する会社になる
終章 特別対談
岡藤 正広氏（伊藤忠商事会長CEO）
西浦 三郎氏（ヒューリック会長）
迅速な意思決定が大前提、分野ごとに強みを引き出す