「上司は部下をどう導けばいいのか」という議論が盛んですが、人間関係は双方向。例えば上司が自分の行動原理にマッチした成功パターンを教えても、部下の行動原理が違えば、部下は反発、上司は困惑…そうした事態を避けるために、ぜひ活用したいのが「FFS理論」です。『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下』をベースにしたこの連載では、FFS理論を活用して「行動原理が違う部下と良い関係を構築するための勘所」を解説します。人気コミック『宇宙兄弟』の名場面とともに、一緒に学んでいきましょう。第2回は「やりたいようにやらせようとすると、やる気をなくす部下」編です。
人の行動原理にはズレがあり、重視するポイントが異なる人が一緒に同じ物事に取り組むと、誤解や不信感が生まれがちです。仕事で組む上司と部下でこれが起こると、組織の活力が失われ、なにより、相手とのものの見方の違いから来る気持ちのズレを「自分への悪意」と受け取ってしまいます。これは組織にとっても、個人にとっても、とても不幸なことです。
お互いの考え方の違いを先に理解していれば、無用なストレスを避け、長所を生かし、短所をカバーして生産性を上げ、気持ちよく仕事ができる。そのために使っていただきたいのが「FFS理論」（開発者は小林惠智博士）です。詳しい内容や、実際に自己診断を行いたい方は……書籍を見ていただきたいのですが、ネットで簡易診断も受けられますので、前回（「FFS理論で学ぶ『指導すればするほど、やる気をなくす部下』のトリセツ」）の冒頭をご覧ください。実際の企業での活用事例を、日経ビジネス電子版でもご紹介しています（「レゾナックのCHRO『“真面目”な会議は30分が限界！』」）。
日本人によく見られる「保全性」と「拡散性」の対立
『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下』と、それをベースにしたこの連載でご紹介するFFS理論は「その人にとって何がストレスになるか」に注目し、ストレスの原因を5つの因子（「凝縮性」「受容性」「弁別性」「拡散性」「保全性」）に分けて、その高低とバランスで診断します。因子によって、物事の学び方、考え方に様々な個性が生まれます。
日本人は「受容性」の因子が最も高い、あるいは2番目に高い人が64％を占め、その次が「保全性」、そして「拡散性」となります。
「保全性」と「拡散性」は、色々な場面で行動や考えが対立する因子です。これが「上司」「部下」の関係に絡んでくると、なかなかやっかいな事態が起こります。
前回は「保全性」が高い人が上司（以下、保全性上司）、「拡散性」が高い人が部下（拡散性部下）となった場合を取り上げましたが、今回はその逆のパターン、拡散性上司×保全性部下のケースを見ていきましょう。
もしこれを読んでいるあなたが「拡散性上司」だとしたら、おそらく「よかれと思って与えた自由度に、部下が戸惑い、反発してくる」ことが、よく起こっていると思います。「好きなようにやってみろ！」と発破をかけたら「丸投げされた」と誤解され、それを解こうとしたら、「え、そこから？」と思うレベルから説明を求められる。そんなことがなかったでしょうか。
拡散性が高い人は「自在」で「移り気」
拡散性が高い人の特徴は「自在さ」です。興味を持てば、未知の領域であろうが、すぐ「やろう」と動き始めます。失敗も前例も意識しないので、発想は自然と大胆に。周りがどう見ているかにもとらわれません。でも興味をなくせば突然放り投げることもある。
「やりたいことをやりたい」が信条で、その「やりたいこと」は自分の興味、つまりは好き嫌いで決まります。
上司や先輩が相手でも、自分がやりたいことなら遠慮はしません。目上の人のアイデアでも「それ、あまり面白くないですねえ」と自分の案を押してきます。組織の中での出世よりも、自分が面白いことができるほうを採るのも、このタイプの人にはありがちです。
『あなたを伸ばす部下、つぶす部下』では、小山宙哉氏の人気コミック『宇宙兄弟』の名場面をふんだんに引用し、それぞれの個性の強み、弱み、異なる個性と向き合った際の反応を分かりやすく解説しています。さて、「拡散性」が高い上司として挙げるなら、やはり、主人公の南波六太（ムッタ）のNASAでの飛行訓練の教官、デニール・ヤングでしょう。
ムッタを乗せるやいきなり6.5Ｇの加速度でぶっ飛ばすデニール。容赦がないのは、思い切り難易度を上げたところから始めて、「これができれば一般的なレベルのことは簡単じゃないか」と思わせる体験のさせ方なのです。マルチタスク能力を鍛えるために、飛行中にどうでもいい話題やクイズをひっきりなしに仕掛けてくる。訓練で使う飛行機も、わざと扱いにくいデニール仕様に改造してありました。
ムッタは「保全性」が高いので、この指導法は相当きつかったはずです。「保全性」の高い人の学び方は、「拡散性」が高い人とは真逆の体系化型です。簡単なことから始めて、一歩一歩階段を上がるように自信をつけながら、難易度を上げていくわけです。
で、こういう慎重・着実なやり方は拡散性が高い人はあまり得意ではありません。まずやってみて、コツをつかみ、ジャンルを超えて応用につなげていくのが大好きです。
山登りに例えると、一歩一歩頂上を極めようとするのが「保全性」、途中まで登って「だいたい分かった」と思うとさっさと次の山に行ってしまうのが「拡散性」です。ですので、「拡散性」が高い人は、何にでも食いつくけれど何一つモノにならない、という人生になる危険性を抱えています。
さて、これを頭に置いて、拡散性上司×保全性部下のコミュニケーションが持つリスクと、その解消方法を考えてみましょう。
○特徴が強みとして発揮された場合の評価
▼ 面白いと思ったら、すぐにやってみる→瞬発的な行動力がある
▼ 前例を破り、枠組みを飛び越える→変革推進ができる
▼ 発想が飛躍する→創造的なアイデアが生まれる
▼ 執着しない→自在である
×特徴が裏目に出た場合の評価
▼ 面白いと思ったら、すぐにやってみる→行き当たりばったり、無茶苦茶（むちゃくちゃ）
▼ 前例を破り、枠組みを飛び越える→組織的行動ができない、内部から壊す
▼ 発想が飛躍する→脈絡がない、説明ができない
▼ 執着しない→飽きっぽい、地に足が着かない
「無茶振り・丸投げ」してくる困った上司
先ほどのデニールとムッタの話を職場に置き換えてみると、保全性部下に対して拡散性上司が「君の自由にやっていいよ」と“指示”するのは、初めてジェット訓練機に乗るひよっこパイロットに、6.5Gを喰（く）らわせるくらい“乱暴”な指示、だと受け取られる可能性があります。
ですので、拡散性上司が入社1年目の新人に接する際に、このやり方はおすすめできません。新人が「保全性」が高そうならなおさらです。ストレスから潰れてしまうおそれがあります。唯一、新人も「拡散性」が高いならば、すごく面白い化学反応が生まれる可能性があります。新人指導は考え方が似ている同質同士で行うのがおすすめです。
拡散性上司は自分がいつもやっているように「取りあえず動いてみる」ことを部下にもつい期待します。「説明」よりも「やってみる」ことを重んじるのです。
これは「地図」「マニュアル」を用意して、「手順を踏んで一歩一歩」進みたい保全性部下にはどうにも理不尽な指示です。指示というより丸投げじゃないか、ムチャクチャだ、と不安になってしまいます。もうお分かりのように、学び方のスタイルが180度違うので、相手の気持ちが分からなくなるのですね。
拡散性上司は、答えを知っていながら意地悪をしようと隠しているわけではありません。というより、実は自分の中にもプランらしいプランはないのです。
これまでの経験の概念化（これについては書籍をご覧ください）によって、「なんとなくこのあたりだろう」という当たりは付けてはいます。でもそれはいわば直観なので、理屈立てて説明するような話でもないよね、と、あまり表に出しません。実際、これを話しても保全性部下には「はあ？」という顔しかできないと思います。
準備万全でスタートしないと不安な保全性部下にとっては、天敵のような上司です。
やる気がない受け身体質なのか？ と誤解
“自由度を与えた”のにおどおどして動きださない保全性部下を見て、拡散性上司は「あまりやる気がないヤツなのかな」と、保全性部下を誤解したりします。やる気を粉々にしているのが、自分の指示だとはまさか思いもしません。
ですので、困った、と思った保全性部下が、「いったいどういうことですか。もっとしっかり教えてください、例えばここはどうお考えなんですか」と詰めに行っても、たいがい空振りに終わります。「あ、実は俺も分からないから、今からやりながら考えるんだよ。でもまあ、何かいけそうな感じはするんだよね」と、軽くいなされたり。
本人にまったく悪気はなく、素直に話しているだけなのですが、保全性部下は「なんていい加減で、無責任な上司なんだ」と、誤解と、そして怒りが生まれます。コロナ禍で増えたリモートワークでこの組み合わせになると、表情や雰囲気も伝わらないため、さらに誤解が発生しやすくなってしまいます。
さて、これはどうすれば解決できるでしょうか。
保全性部下に「自由にやってくれ」は禁句
拡散性上司で部下に保全性が高い人がいたら（日本企業ならいるはずです）、自分の得意技「自由にやってくれ」は、まずこの相手に対しては控えましょう。
実は本当に、自分のフィーリングで進めている仕事もあるかもしれません。それでも、できるだけ相手が欲しがっている「具体的な手順」に落とし込む。それが無理ならば、せめて「最終的にここに行く」のだと、目的地をはっきり示してあげたいところです。それすらも自分の興味次第でズレることがあるのが、「拡散性」の高い人の持ち味なのですけれど……。
対照的な拡散性と保全性ですが、共通するのは情動の影響が強いこと。合理性よりも「好きか、嫌いか」が判断の大きな要素になります。ですので、「自分はこういうことが好きで、面白いと思う」と、お互いに情動のレベルでの好き（嫌い）の共有が図れれば、保全性部下は「この人はそういう軸で動いているのか」と興味は持てるはずです。
そこをきっかけに拡散性上司と保全性部下が、「お互いに自分とは違う角度から仕事を、人生を見ているのだ」ということが理解できれば、対話のチャンネルは開けます。それだけでも大きな前進です。
お互いを補い合える関係に持ち込む
「拡散性」が高い人は「体験を通して仮説・検証を行い、共通化している幹だけを残し、枝葉を削（そ）ぎ落とす」ことで概念化して成長していきます。だから応用が利くのです。「保全性」が高い人は、「経験を通じて抜け・漏れなく知識を集めて体系化して、仕組み化していく」ことで成長します。求めるもの、必要なものが本当に違うのです。
それは相互の理解を妨げることになりますが、お互いに足りないところが明確なので、補い合う関係になれる、ということでもあります。この「異質補完」は、FFS理論が目指すチーム編成のカギでもあります。
そう、異質はお互いをつぶす部下と上司になる可能性を秘めていますが、相互理解に至れば、お互いを伸ばす部下と上司になれるのです。
さて、真逆の相手である保全性部下の好みに完全に合わせるのは無理ですし、拡散性上司としてのいいところも潰れてしまいますから、相乗効果を狙いましょう。
拡散性上司が苦手な細かい日々の管理や業務のマニュアル化など、積み重ねが必要な部分は、保全性部下は得意中の得意です。そこを任せ、評価して、やる気を引き出しながら、徐々に自分の「無茶振り」にも慣れてもらう、そのあたりから始めるのがよいでしょう。保全性は、慣れて体系化することで「想定外」だったことを「想定内」に仕上げるのが得意なのですから。
拡散性の上司を持った保全性の部下へのアドバイス
保全性部下のあなたには理解できないところが多々ある拡散性上司ですが、実は、あなたが成長するためには最適の相手でもあります。
「やれるはずがない」と思うような無茶振りによる修羅場は、それが悪意からではない限り、自分の殻を破る最大の機会になります。安全・堅実・積み上げ型のあなたには、「分からないけれどとにかくやってみる」という、拡散性上司が与えてくれる体験がそれに当たります。
拡散性上司は悪気があるわけではなく、新規な発想を生み出して、普通の人の想像を超えた仕事の振り方をしてくる“だけ”です。「保全性」が高い人からすれば、「突拍子もない」としか言いようがないでしょうが、あなたにも対抗する手段はあります。上司の傾向を読んで、保全性らしく予習・復習を重ねていけば、突然の指示にも「ああ、来たな」と対応することはできるはず。知識と経験を猛スピードで積み上げるチャンスと捉えて、悪意と捉えず「ユニークな人だ」と思ってフラットに接していけば、最高の修業相手になってくれることでしょう。
（本連載は単行本『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下』の内容に基づき、一部再編集を加えたものです）
古野 俊幸（著）、／日経BP／1980円（税込み）