「上司は部下をどう導けばいいのか」という議論が盛んですが、人間関係は双方向。例えば上司が自分の行動原理にマッチした成功パターンを教えても、部下の行動原理が違えば、部下は反発、上司は困惑…そうした事態を避けるために、ぜひ活用したいのが「FFS理論」です。『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下』をベースにしたこの連載では、FFS理論を活用して「行動原理が違う部下と良い関係を構築するための勘所」を解説します。人気コミック『宇宙兄弟』の名場面とともに、一緒に学んでいきましょう。第3回は「すごく優しい、けれど決めてくれない上司」編です。
お互いの考え方の違いを先に理解していれば、無用なストレスを避け、長所を生かし、短所をカバーして生産性を上げ、気持ちよく仕事ができる。そのために使っていただきたいのが「FFS理論」（開発者は小林惠智博士）です。
日本人のホスピタリティーの背景
『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下』と、それをベースにしたこの連載でご紹介するFFS理論は「その人にとって何がストレスになるか」に注目し、ストレスの原因を5つの因子（「凝縮性」「受容性」「弁別性」「拡散性」「保全性」）に分けて、その高低とバランスで診断します。因子によって、物事の学び方、考え方に様々な個性が生まれます。
詳しい内容や、実際に自己診断を行いたい方は……書籍を見ていただきたいのですが、ネットで簡易診断も受けられますので、前回（「FFS理論で学ぶ『やりたいようにやらせようとすると、やる気をなくす部下』のトリセツ」）の冒頭をご覧ください。実際の企業での活用事例を、日経ビジネス電子版でもご紹介しています（「レゾナックのCHRO『“真面目”な会議は30分が限界！』」）。
さて、それでは日本人はどの因子が高いのか。これは調査で明確になっています。「受容性」が第一因子（最も高い因子）か第二因子（二番目に高い因子）の人は64％（その次は「保全性」、そして「拡散性」）。「おもてなし」のホスピタリティーに世界の観光客が驚くのも無理はありません。
誰かの幸せが自分の幸せ
「受容性」が高い人は何を大事にして、何をストレスに感じるのでしょうか。
「自分の周囲の人が幸せであることこそ、自分の喜び」と感じ、積極的に周りに貢献していこうとするのが「受容性」の高い人です。ですので、自分よりも相手を優先します。
状況を柔軟に受け容れ、相手の欲求を「この人が笑顔になるなら」と慮（おもんばか）って動く。コミュニケーション能力も高く、自ら主体的に行動します。こうした面を評価されて、大学のサークルなどではよく代表に担がれます。
同様に入社後も早くから部署で信頼され、本人も「皆の役に立ちたい」という思いから、何かと面倒を見る世話役として頑張ります。頼られれば頼られるほど、頑張れるのです。
人気コミック『宇宙兄弟』でこのタイプに当たると思われる人は、主人公の南波六太（ムッタ）・日々人（ヒビト）を導くシャロン博士が代表的ですが、ムッタとヒビトの兄弟を子ども時代から見守り、宇宙飛行士を目指す彼らの夢をバックアップしてきたJAXA職員の、星加 正（ほしか・ただし）もその一人。彼がムッタの窮地を救う経緯を見てみましょう。
ムッタがJAXAの宇宙飛行士選抜試験を受験した際に、前職でのトラブル（上司へ頭突きをかましています）が災いし、適性が問題視されました。かつて自らも宇宙飛行士を目指し、運に恵まれず落ちた経験を持つ星加は、頭突きの背景を知るため、ムッタが以前勤めていた会社にわざわざ出向き、元同僚から話を聞き出します。
「濡れ衣で夢を失いそうなムッタを、自分の力でなんとかしてあげたい」。そう思ったらもうじっとしていられない。自分よりも周りの人の幸せのために動こうとする星加の動き方は、「受容性」の高い人の行動パターンです。
会社組織の中でも同様です。「受容性」の高い上司は部署の全員にくまなく気を配り、コミュニケーションと行動力でチームをまとめていきます。日々何事もない平時ならば、理想の上司と言ってもいいかもしれません。
JTC（伝統的な日本企業）は「ぬるま湯」と評されたりもしますが、波風が立たなければ至極居心地のいい場所でもあります。少なからぬ受容性上司が、その雰囲気醸成に大いに寄与してきたことでしょう。
全員を幸せにできない状況が大の苦手
問題は、新規競合の出現や既存事業のトラブル、あるいはチーム内に対立が生じたときです。
ライバルを叩（たた）くための施策やリストラ、対立の解消の過程では、どうしても利益の相反が発生します。「まずはA店への投資を抑えて、競合が出ているB店に集中しよう」「いや、現時点で儲（もう）かっているA店にむしろ投資すべきでしょう」といった議論になると、「目の前の人全員を幸せにしたい」という思いから、動きが取れなくなるのです。
○特徴が強みとして発揮された場合の評価
▼ 役に立ちたいと積極的に動く→面倒見がいい
▼ 皆のアイデアを実現してあげたい→支援してくれる、優しい
▼ 相手のことを柔軟に受け容れる→相手に合わせたコーチングができる
▼ 「なるほど」「一理ある」とうなずく→場の空気を良くしてくれる
×特徴が裏目に出た場合の評価
▼ 役に立ちたいと積極的に動く→お節介、介入してくる（相手の役に立てない場合、「どうせ自分なんて…」と自虐的に）
▼ 皆のアイデアを実現してあげたい→一つに決められない、優柔不断
▼ 相手のことを柔軟に受け容れる→答えを求めているのに出せない、無責任
▼ 「なるほど」「一理ある」とうなずく→なあなあになり、話が深まらない
誰かの意見を切り捨てるような意思決定は苦手な「受容性」が高い上司（受容性上司）。逆境の中に置かれた際に、部下からはどう見えるのでしょうか？
今回は、日本人で「第一因子、第二因子のいずれかが2番目に多い」、保全性部下との関係を見てみましょう。日本企業ではおそらくかなりの頻度で発生する組み合わせです。
いい加減決めてくれないと、準備が間に合わないよ
「保全性」が高い人は、積み重ねと手順を大事にします。抜け・漏れがないようしっかり準備し、ルートを決めたら、ひたすら一歩一歩前進して頂上を目指します。
周りに配慮する「受容性」と並んで、とても日本人っぽい性格なので、一見、上司と部下としての相性もよさそうな気がしますが、意外に難しい場合もあるのです。
これは、受容性上司が物事をはっきり決めたがらないことから来ます。
面倒見がいいので、まず全員の意見を聞きたい。ここまではいいのですが「みんなのやりたいことをやって、みんなを幸せにしたい」という気持ちが強すぎると、「あれもいいし、これもいい」と、決められない。
「保全性」が高い人は、物事を始める前に十分な準備を行いたいので、いつまでも先が見えない状態が苦手です。そんな保全性部下に受容性上司は「君は本当は何がやりたいの？」と悪気なく聞いてきたりします。
「いや、別に課長がやれと言えばなんでもやりますが」
「いやいや、君の気持ちもくみ取っておきたいんだよね」
これをいつまでも全員とやっているので、なかなか動きだせないのです。
「あなたが何をやるかはっきりと決めてください。決めてくれれば、自分はやれるんです」――これが、受容性上司に対する保全性部下の心の声なのです。
余計な仕事を引き寄せる困った上司
時間に余裕があるうちはまだいいのですが、だんだん締め切りが近づいてくると、準備に万全を期したい保全性部下は、これでは間に合わないと不安になってきます。それでもようやく決まって安心して段取りを始めたら、受容性上司に新しい提案をしてくる人がいて、また巻き戻しになったりします。「仕方がない、2つの案の準備を並行してやっておこう」と、保全性部下は残業を増やす羽目になります。
これが受注型の企業で、クライアントの要望が断りにくい状況だと、ただでさえ手戻りが発生する確率は高く、その中でも受容性上司のいる部署では「なんとかしましょう」と引き受けてしまう可能性が高い。断らない部署は「なんでも課」と化し、同じ社内からも余分な仕事が回ってきたりします。
こうなると保全性部下は、「人がいいのも分かるけれど、もうちょっとしっかりしてもらいたいな」と不満を募らせます。準備に命を懸ける保全性部下には、同じ目的のプランが並走したり、一度決まったことが覆されるのは、「ちゃんと準備する時間がないかもしれない」というだけでも不安をかき立てられます。
誰でも手戻り、二度手間はイヤですが、「保全性」が高い人は準備を慎重に積み重ねていく分、それが無駄になることは大変なダメージになるのです。
目の前の人の希望を叶（かな）えてあげることは、「受容性」が高い人にとっては生きていく価値の大きな部分を占めます。しかし、それが「余計な仕事ばかり増える」と、保全性部下の仕事へのモチベーションを破壊することにつながる可能性もあるわけです。
どこかで線を引くしかない
これはもう、受容性上司がどこかで線を引いて、決めるしかありません。立場のある人間が逡巡（しゅんじゅん）していると、関わる人間がすべて不幸になってしまいます。
腹を括（くく）って決めるには、自分なりの考え方を固めることが必要です。目の前の人も大事ですが、その先の顧客を幸せにできることのほうが、より大きな喜びがあるし、関わった人間もさらに幸せになれる、例えばそう考えてみることです。それによって、「受容性」が高い人にとって最も望ましい決定方法である「全員一致」を目指すのです。
ですので、自分のためにも組織のためにも、受容性上司には高いファシリテーション能力が求められます。全員の真意をより深く聞き出すことで、「それを実現したい」と合意できる目標を掲げて、全員が「GO」と言える状況をつくりだす。それが受容性上司のマネジメントの理想型です。
元々、人の話を聞くのは苦にならないどころか得意なのが「受容性」の高い人なので、まさにこのタイプ向きのやり方と言えるでしょう。「抱え込んで動かない」JTCの悪癖を絶ちきるためにも、決断を期待したいところです。
受容性の上司を持った保全性の部下へのアドバイス
早く着手したいのに決めない受容性上司にイライラする。とはいえ、それ以外には大きな不満もなく、事情を話せばちゃんと聞いてくれる人でもあるでしょう。プライベート面にも気を配りますから、「早く始めておかないと、家庭での子育ての時間が取れなくなる」とか、制約条件を説明して決断を促すのも手ではあります。「情」には脆（もろ）いはずです。
経験知が高い保全性部下のあなたなら、落としどころを読んで結論が出る前に着手、というやり方もあります。しかし、確実ではないので二度手間になる恐れがあるのがつらいところ。いっそ開き直って、あなたが根回しして回り、上司の大好きな「全員一致」を演出してしまう、というのはどうでしょうか。
（本連載は単行本『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下』の内容に基づき、一部再編集を加えたものです）
古野 俊幸（著）、／日経BP／1980円（税込み）