「優秀」な人が集まっているはずの組織で、なぜ不条理な運営が繰り返されるのか？ 今回は世界最低水準である日本人の「ワーク・エンゲイジメント」と上がらない生産性の背景について。日本企業の“組織的茶番”を分析する組織学の第一人者、太田肇・同志社大学名誉教授の新刊『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか 身近な疑問からみる日本型組織の「無駄の構造」』から抜粋します。
有休の3分の1は捨てられている
かつて日本人の代名詞であった「モーレツ社員」の影は、近年の働き方改革や法改正によって、表面上は薄れたように見える。主要国の中で突出して長かった労働時間は短縮が進み、ワークライフバランスの重要性が声高に唱えられるようになった。
しかし、そのような努力にもかかわらず、統計の細部に目を向ければ大きく変わらぬ実態が浮かび上がる。正社員に限ってみると年間総労働時間は依然、高止まりしているし、有給休暇の取得率こそ67％近くまで向上したものの、残りの3分の1、日数にして約1週間分はいまだに行使されることなく捨てられているのが現状だ。「社員にいくら休めと言っても休まないんだよ」と自慢げに語る経営者もいる。
こうした数字だけを見れば、日本人は今なお世界有数の「勤勉な労働者」であるかのように映る。ところが、その内実を問う各種の国際調査は、それと対照的な日本人像をあぶり出している。
仕事に対する情熱や没入度を示す「ワーク・エンゲイジメント」の国際比較を見ると、日本は世界最低水準の常連である。さらに、労働生産性は主要先進国の中で最下位を争い、時間あたりの生産性は欧米諸国の半分から3分の2程度にとどまっている。
表向きは勤勉で頑張っているのに、実は仕事への熱意が希薄で、生産性も低い――。この奇妙なギャップはどこからくるのか。その元凶こそが、「職務の曖昧さ」と「頑張りへの過度な依存」が作り出す負のループである。
成果より「残業」「会議での発言」が重要？
欧米の標準とされるジョブ型雇用であれば、一人ひとりの職務内容が明確に定義されている。何をもって「成果」とするかが可視化されているため、評価の主眼はアウトプット、すなわち仕事の質と量に置かれる。
しかし、共同体型組織である日本企業では、個人の分担や責任の範囲が極めて曖昧だ。仕事は「チームで行うもの」であり、誰がどこまで貢献したのかを明確に把握することができない。
アウトプットが正確に捕捉できない状況で、それでもなお人を評価し、選別しなければならないとき、組織が頼るのはインプット、すなわち「頑張り」という最も手近で主観的な指標である。
「遅くまで残っている」「会議で積極的に発言している」「他部署の雑用も引き受けている」――。こうした、頑張る姿が、実質的な貢献度に置き換わってしまう。
その結果、社員の関心は「いかに成果をあげるか」ではなく、「いかに周囲に頑張っているように見せるか」という、非生産的なパフォーマンスに向けられるようになる。社長が「休めと言っても休まない」という会社の社員にこっそり本心を聞いてみると、「休んだら何を言われているかわからない」という言葉が返ってきた。
いわゆるメンバーシップ型雇用のもとで、自律的にキャリアを形成する権利を奪われ、会社に身を委ねている社員にとって、能力を向上させる能動的な動機は湧きにくい。代わりに支配するのは、周囲の視線を気にした受動的な頑張りなのである。
太田肇著／日本経済新聞出版／1980円（税込み）