今井さんにはこの対談で、日本の組織の会議や意思決定についてユニークなご意見を多々いただいていますが、きっかけはそういう体験からなのでしょうか。
今井のり・レゾナック・ホールディングス常務CHRO（最高人事責任者・以下、今井）：といいますか、物心ついた小さい頃からこの日本の社会に違和感を覚えていたので。
えっ。じゃあ、会社に入る前から。
今井：そうそう。そして社会人になってからはずっと、常にですね。でも「受容性」も高いので、何とか生き延びてきましたけど。
なんと。
理解してくれるCEOに初めて出会えた
今井：私が最初にCHROになってから、どうしてもやりたかったのは、「アンコンシャスバイアスの排除」と「心理的安全性の確保」なんです。この2つがとにかく日本の社会はできてないので。
レゾナックになって、そのために動くことが可能になった。
今井：はい、それは髙橋（秀仁・レゾナック・ホールディングスCEO［最高経営責任者］）とペアを組めたからですね。目指す世界観を理解してくれるCEOに初めて出会えたので全振りしてやっている、という感じです。ちゅうちょはなにもありません。実は前にもやろうとしたことはあるんですけど、そのときはうまくいきませんでした。
アンコンシャスバイアスの排除と心理的安全性の確保は、決して理解しにくいアイデアではないと思います。どういうところで抵抗を受けるんでしょうか。
今井：そもそもどのくらい重要なのかということが理解されないですね。「心理的安全性が大事だ」ということは分かるんですけど、「では、それを徹底して、日常業務の中に落とし込むにはどうするか考え抜きましょう」という前に、話が業績の議論のほうに行っちゃうんです。
古野俊幸・ヒューマンロジック研究所代表取締役（以下、古野）：ああ、なるほど。
今井：目に見える数字の議論が優先されてしまう。
リアリティーがあるなあ。
競争優位の源泉は「戦略人事」にある
古野：組織とか人が変わるには、やっぱり時間がかかるんですよ。
それはそうですね。
古野：だけど、こうした人事の長期的な施策、「戦略人事」は、実は持続的競争優位の源泉なんです。
ほう。
古野：持続的に競争優位をつくっていく方法は社員が考えて、実行も社員がやります。だから結局、社員が元気じゃないと、会社は利益を出し続けることができない。「それを可能にするために、戦略的に人事を考えましょうね、戦略人事とはそういうことですよ」と言うとみんな「そうだ、そうだ」となるんですけど、じゃあ、人事に権限を渡して、ある程度、混沌とした雰囲気を醸成することを受け入れますよね、と言うと、「ちょっと待て、まずは今期の業績だ」と、短期、直近に話のフォーカスを戻しちゃうんですよ。
今井：どうしてそうなるのかというと、戦略人事の打ち手の効果が直接は見えないからなんです。業績は数字で見えるからどうしてもそちらに意識が行ってしまう。今ようやく、エンゲージメントスコアを統計解析していくと因果関係が見えてくるとか、FFS理論のように個性の診断ができるとか、戦略人事の効果をある程度見える化できるようになってきているからこそ、ロジカルに経営に議論を提案できるんですよね。
古野：やっとですよね。
今井：やっとですね。
投資家も「人的資産」に注目し始めた
古野：さらに投資家に対しても、BS（貸借対照表）、PL（損益計算書）、キャッシュフローだけでなく、人的資産も開示する動きが出てきた。投資家、ステークホルダー（利害関係者）は業績の数字を見ているんですけど、その会社が将来的にもっと伸びるのかというときに見たいのは、人ですよね、組織ですね。
今井：そうですね。業績をつくる背景にある無形資産が何なのか、それが持続可能な姿になるように会社がきちんと手当てをしているのか、仕組み化されているのかというのがすごく大事で、そういう意味で、統合報告書のソーシャルの部分はすごい評価をいただいていますね。賞も取りましたし（「第3回日経統合報告書アワード」でグランプリS賞を受賞）。
古野：会社の外から、そこにいる人が見えるというのは素晴らしい。経営者と経営チームの魅力を感じれば、「頑張ってほしいな」と、おそらく投資家も思うし期待する。
いちいちごもっともです。でも、日本企業がこれをやるのは相当壁が高いと思います。企業概要のページはどこの会社も似たり寄ったり、型通りの言葉と、型通りの範囲に収まっている。人材の情報まで開示することに、本当にためらいはありませんでしたか。
今井：面白いから始めた、と言いましたけれど、一方で私もこうした情報公開に関連したKPI（重要業績評価指数）は相当見ていまして、もしもデメリットが出てくるような状況になったら、変えればいいと思っています。今の当社の状況をそのまま外に出して、むしろフィードバックをもらおう、という気持ちですね。
古野：そのオープンさが魅力につながるんだと思います。世間では、正直じゃない……と言うと言い過ぎかもしれませんが、そういう会社のほうが多いわけですよ。ちょっとお化粧しているというか。外面をきれいにするのも、もちろんある程度必要なことかもしれないですけれども、オープンに振る舞って、もし間違ったら、「ごめんね、すぐ修正します」というほうが魅力的じゃないですか、人としても、組織としても。
今井：「完璧になったら世の中に出そう」と思っても、たぶんいつまでも完璧な状態になんてならないと思うんですよね。だったらもうプロセスごと見せて、皆さんと一緒につくっていこう、というほうが面白いじゃないですか。
今のところどうですか、特に投資家の方々からの反応は、「面白いね」と言われています？
今井：結構、関心を寄せていただいていて、ステークホルダーの皆さまをお招きして開催したサステナビリティ説明会でもこれをパネルにして出したんですけど、面白がっていただけているようです。
あ、堂々と出しているんですね（笑）。
個性に合わせた「学び方」がある
ちなみにですが、今井さんは『上司を伸ばす部下、つぶす部下』や『あなたの知らないあなたの強み』などの、FFS理論と「宇宙兄弟」シリーズは、ご自身に照らしてどうお感じになりましたか。
今井：すごく納得感があります。実践している今も、読んで本当に学びがあるし、やっぱりもっと早いときに知りたかったなという。特に学び方について。
個性別に効果的な学び方が違う、というところですか。
今井：本にもありますけど、いろいろやりたがる「拡散性」が高い人は、成功と、そしてやっぱり失敗から学んで自分のセオリーをつくっていかないと、根無し草になっちゃうので。
古野：「ダメ拡散」ですね。
あれは怖かったです。学び方を知らないとたしかにダメ拡散になりそうな気がします。
※詳しくは『上司を伸ばす部下、つぶす部下』64ページ掲載「概念化の有無で分かれる『デキる拡散』と『ダメ拡散』」を
こんなのあり得ないと言われた「今井のり」の育て方
今井：だから従業員の皆さんには、個性に合った学び方を今年のタウンホールミーティングで少しお話ししようかなと思っているんです。結果的にですが、私は自分で自分に合った学び方をやってきているんですね。統合前の会社（旧日立化成）で、2～3年おきにずっと異動しているんですよ。
どうしてそんなに異動を？
今井：いろいろな理由があります。たまたまその当時、目をかけてくれた役員が「次はここへ行かせよう」という場合もあるし、自分から行きたいと言って、すごく嫌がられながら異動した経験もあるし。
嫌がられたっ、て……。
今井：もらうほうの方が。
「今井が来るの？」と。
今井：そうそう。「こんなのあり得ない」みたいな感じで言われたりとかもありますけれど、今振り返ると本当にいい経験をさせてもらいました。珍しいパターンなのですが、だからこそ飽きやすい「拡散性」が高い私がずっと社内にいられたんだろうなと思います。
古野：どこに配属して、誰が教えて、どういうことを学ぶかが、その人にとっても会社の業績にとっても、すごく重要なんですよね。にもかかわらず、採用でお金を掛けているのに、その後の最初の育成プランって、まあ、わりと成り行きでやっている会社さんが多いです。
でも、企業でしかるべきポジションにいる方というのは、偶発的な場合もあるけれど、その人の個性に合った学び方をしていたからそこにいる、と思います。「拡散性」が高い人ならば、様々な体験を概念化する。保全性ならば部署の仕事を通して抜け漏れのない体系化を行う。これを、意識的に全員について経験させると、全体の底上げができます。
今井：それがやれたらもう相当、組織の生産性が上がると思いますね。
古野：上がります。そこに補完の組み合わせ（前回「新任管理職に贈る「部下の誤解」への対応策 FFS理論×レゾナック」参照）を入れていけば実際にもう簡単に上がるんです。特に人数が多い、大手になればなるほど、1人当たり生産性が上がると業績に大きく効いてきます。
（次回に続きます）
［日経ビジネス電子版 2025年4月10日付の記事を転載］
古野 俊幸（著）／日経BP／1980円（税込み）