今回の本『 宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下 』では上司と部下という関係性にピントを合わせたんですけれど、自分の経験からしても、部下の生産性って、上司によって全然変わるじゃないですか。「好きな教え方の先生だと成績が爆上がりする、キライだと下がる」みたいな感じで。
古野俊幸・ヒューマンロジック研究所代表取締役（以下、古野）：そう、皆さんが経験している通りです。変わります。
今井のり・レゾナック・ホールディングス常務CHRO（最高人事責任者・以下、今井）：めちゃめちゃ変わりますよね。本当に上司の影響力はとても大きい。特に入社した最初の頃とかは。
新人管理職必読、部下はこうして育てよう
うまく導けば仕事ができる人にもなるでしょうし、やる気のある新人をへこませることも簡単ですよね。
今井：そうなんですよ。私、（旧日立化成に）入社して最初の上司って、いきなり部長だったんですよ。
すごい。部長となれば新人の面倒を見る暇なんてないくらい忙しいでしょうに。
今井：なのでどうされたかというと、もう完全放置で、しょうがないから、会社の中を走り回って、自分で職探しというか、仕事を取りにいったんですよね。
えーっ。
今井：何でも拾いにいって、それが「拡散性」が高い自分にはよかったんです。何でもやったんです。
古野：それが偶然なのか、その部長が分かってやったのか。
部長に眼力があって、今井さんの性格を見抜いてやったのかも。
今井：いや偶然です。偶然でしかない。
古野：これは部長さんその人より、今井さんをその部長に付けた人事の誰かがすごいんですよ。
今井：私は放置されたから伸びました。一方で私がダメになってしまうのが、理由も説明もなく「これをやれ」という上司のスタイルですね。そういう上司がいたんですけど、なぜですかと聞いても、「とにかくやって」と言われて。
本当にそういう人っているんですね。
今井：もうね、これだけは本当にだめで、死にそうになりましたね。
でもやらせている側は、「何でそれで死にそうになるの？」と思っているわけですよね。
今井：きっとね。
古野：上司側はね。
今井：「部下は言われたことをやるべきでしょう」みたいな。
上司だって部下で伸びる
そういう組み合わせが起こりそうなパターン、逆にツーカーになるパターン（なったらなったで問題あり）を、上司と部下それぞれで5因子、合計25例、今回の本（『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたを伸ばす部下、つぶす部下』）で紹介させていただきました。
今井：上司のほうが部下で伸びる、というのは新鮮ですね。
上司側が、部下を見て「あ、それ、俺できてないわ」と気付いて伸びるときがあるという。
今井：「受容性」「保全性」が高く、「弁別性」が低くて、意思決定がなかなか苦手な上司が、「拡散性」とか「凝縮性」の高い部下をうまく活用して、チームとして成果を上げることができたり、とか。
さすがFFS理論を使いこなしてマネジメントしている今井さん、超具体的な事例がすぱっと。
古野：僕は入社した2つ目の会社でまさにそんな「意思決定しない上司」に当たって、有無を言わさず自分で決断してやっていたら、結果につながって評価された。そこで「いやいや、これは上司の何々さんがヒントをくれたから」と、一応よいしょしたら、どんどんやらせてくれるようになって（笑）。
今井：「もう古野君のいいようにやって、やって」みたいな。
古野：それで結果的に彼も評価されるし、僕も評価される。
そして会社としての生産性も上がる、ということですね。
古野：あのときに、「何だ上司のくせに決めることもできないで」と、僕がもし思っていたらお互い不幸ですよね。
今井：そうなんですよね。上司のほうがアシストしてくれた部下にちゃんとクレジットを上げたりとか、「どうぞ、どうぞ」とやりたいようにやらせてあげる環境が整うだけで、みんながハッピーになるという。
そうするためには、組織にどんな意識が必要なんでしょうか。
ゴールを決めた人だけを評価しない
古野：「個人よりもチームとして評価をしよう」ということかな。そうすると、「ああ、ありがとう、君のおかげだよ」と互いに言いやすいんです。仕方がないところもあるんですけれども、「結果を出したのは誰だ」という個人評価だと、最後の段階を担当した人が総取りになるじゃないですか。
サッカーでゴールを決めた選手だけが脚光を浴びる、みたいな。
古野：そうそう。でもシュートに至るまでにボールを奪ってパスをつないで敵の攻撃をかわしてきた選手達がいるわけです。それと同じように、1つのものを仕上げたり、刈り取ったりする、ということはチーム全体での仕事ですよね。例えば、「拡散性」が高い人は、立ち上げはやりたがるけれど刈り取りには興味がないんですよ。
今井：そうなんですよ。
古野：だから、なかなか「拡散性」が高い人は組織で評価されなかったりする。
今井：ちなみに私も課長昇格とかそんなに早くないですよ。
ううむ、そうなんですか。逆に今井さんは何をきっかけに評価を受けるようになってきたのでしょうか。
今井：空気を読まずにいろいろなことを言うので目立ってはいたんですけれども、ちゃんと評価されるようになったのは、アセスメントを受けて日立グループ全体でのリーダー候補になってからです。43歳ぐらいでしょうか。トレーニングでめちゃめちゃしごかれました。
JTC（日本の伝統的企業）の代表みたいだった日立製作所は大変身を遂げましたが、そこには「人から変えよう」という意識があったと聞いています。今井さんは、変わるべくして変わった日立の、その具体的な事例ですね。
今井：日立製作所はかなり人には力を入れていたので、そこはその通りだと思います。
古野：一度、お手伝いしたことがありますけれども、すごく人の可能性を信じているなと思います。編集Yさんは日立のどなたにお会いしたんですか。
従業員の介護支援策の取材で日立のHRの役員・部長の方にお話を聞いて（日経ビジネス電子版「日立・中畑専務、介護支援で個を強く 東原さんも『やろう、やろう』」）、「えっ、そこまで考えているのか」と驚いたんです。言うだけだったら、「人を大事にする」というのは、どの会社も言っているじゃないですか。
今井：そうそう。みんな言っている。でもそこの本気度はちゃんと分かりますよ。やっぱりCEOが何を大事にしているかは、本人の言葉の端々に出てきますね。
どういうところに注目すると、人を大事にする会社かどうかが分かると思いますか。
互いの個性を理解すれば感情的なストレスが減る
古野：前々回（「新任管理職に贈る『部下の誤解』への対応策 FFS理論×レゾナック」）で触れた、本当の意味での「心理的安全性」を考えているかどうか、じゃないでしょうか。組織の人間関係が良好ならば、辛いストレスなく仕事ができますし、本当の心理的安全性は前向きな会話、議論につながりますから、やりがいも感じられるでしょう。
これは毎回断っておいたほうがいいと思いますが、「心理的安全性がある場所」とは、どんな拙いことを言っても突っ込まれない、ということではなく、「すべての発言は議論を前進させる意図で発せられている」と理解してもらえるということですね。
古野：レベルの低い発言が許されるんじゃなくて「はて、今の発言が理解できない」というときに「何かこの人なりの視点から出てくるものがあってのことだろう」と捉えてもらえる、そう期待できるから、思ったことが思った通りに言えて、ストレスがかからない。そういう空間です。
今井：受け止めてもらえると期待できるし、だから正面から反論もできるんですよね。
古野：そこが大事なポイントです。反論が出る際に、心理的安全性がないと感情的対立になりやすいんですよ。
今井：そうそう。
古野：そして、感情的対立って、まあ、落とし所がないんですよね。
だからストレスの種になってしまう。
古野：でも、そこでお互いの個性、価値基準を知っていると「何でこんな反論が出てくるのか。ああ、この人は『保全性』が高いから、見通しが甘いことが気になるのかな。これは議論を前に進めるための仮説なんだけど、だったら別の言い方を考えてみようか」となる。これは建設的じゃないですか。
今井：そうですね。今おっしゃっていただいたように、違う意見が出たときに、それがパーソナルな、感情的な攻撃「ではない」ということを大前提として理解できることが重要です。タイプが違うから違う視点があり、そこから出てきた意見だよねという。
そうですね。連載第4回「FFS理論×レゾナック＝『“変な人”を受け入れて成長しよう』」で、これからのVUCA（※）の時代に対応するには混沌、カオスの許容が必要、とおっしゃっていましたが、カオスが生まれれば、そこには当然、混乱とか、対立とか、誤解というのが生まれる。放っておけばそれが人の感情的な対立に至る……。
今井：そうなんですよ。争いになっちゃう。
古野：みんなそれを怖がってカオスを遠ざけるんだけれど、ある意味、カオスの中のマップや座標軸としてFFS理論が機能することで、冷静さを保ちながらカオスにとどまることができる。
今井：そうですね。その通りです。それによって思い切り議論が楽しめるという。
楽しそうですね。
今井：はい。
古野：やっぱり腹にためないで、思い切り話すのが楽しいですよね。
それでは、次回は会議についてのお話にしましょうか。
（次回に続きます）
［日経ビジネス電子版 2025年4月17日付の記事を転載］
古野 俊幸（著）／日経BP／1980円（税込み）