日経文庫『人材マネジメント入門』（守島基博著）は、人材マネジメントの考え方を、獲得、育成、評価などのステップを追って解説しており、2004年の刊行以来、20年にわたって読み続けられているロングセラーです。本書から抜粋、再構成してお届けする連載の第5回は、人事異動の目的と効果的な実施方法について説明します。
第一の目的はマッチング
いったん企業のなかに採用された人材は、1つの仕事や職務をずっと経験し続けるわけではありません。通常は、一定期間で、職場内で仕事を変わったり、職場間を異動したりします。そして、時間をおいてみれば、いくつかの仕事を経験して、組織のなかでキャリアを積んでいきます。
通常、このように人材を企業内で、職場を超えて異なった仕事や役割に配置換えしていく人事機能を人事異動と呼び、もっと細かく職場内で仕事を移っていく異動をローテーションと呼びます。
キャリアについては、ここでは個人が企業のなかで経験する仕事の連続を指していると考えてください。人事異動やローテーションの結果として、企業のなかでいくつもの仕事を経験することで、個人はキャリアを形成します。
そこで、組織のなかで人材を活用するという観点から人材の異動を考えると、人材の配置換えや人事異動には2つの目的があります。1つはマッチングとでも呼べる機能で、人材を必要としている職務や役割に、人材を配置していく機能です。この場合は、配置される人のもつ能力やスキルと、その職務が必要とする人材要件が適合していなくてはなりません。この間のマッチングの程度によって、人材の貢献度合いが決まってくるといわれています。
こうした人材と職務とのマッチングの機能を、人材マネジメントではスタッフィングと呼ぶことがあり、欧米の人材マネジメントの教科書などでは、1章を割いてスタッフィングのプロセスを議論しています。また、スタッフィングという用語は、企業内での人材異動に限らず、外部労働市場からの人材採用の場合にも用いられます。その意味では、人材を仕事にあてはめていく機能すべてを指す言葉です。
人材要件の明確化
こうしたスタッフィングの考え方が十分機能し、配置がマッチングの機能を果たすためには、その前提として、その職務や役割がどういう人材を必要としているかに関する人材要件が明確になっていなくてはなりません。どういう人材が必要とされるのかが明確でなくては、人材をあてはめていくことができないからです。
ただ、こうした人材要件を明確化するという人事機能が、いつの場合でも人材の配置に先立って行われるわけではありません。場合によっては、配置したい人材にあわせて仕事をつくるということもあります。わが国の企業の場合、個別の職務について必要な職務行動を書き出し、それを必要な人材の能力やスキルに変換し、必要な人材を配置するという施策はあまり一般的ではなく、仕事の内容を詳細に明確化することさえ行われない場合もありました。
結果として、スタッフィングにおいては、仕事の内容を細かく規定して、その仕事に適性と能力のある人材を探すというよりは、働く人の能力や適性にあわせて仕事を割り振り、個人が自分で仕事をつくっていく側面を強調してきた、という特徴があります。
こうしたことの結果として、勤続年数や社内資格のレベルでの大まかな仕事へのあてはめと、一人ひとりの顔を思い浮かべながらの個別のマッチングの2段階で行われる傾向がありました。そのため、人事異動が、人事部や職能部門において将棋のこまを動かすかのような閉鎖的な作業になっていた場合も多かったようです。
もちろん、この作業によって個別マッチングの精度が上がることは事実だとしても、こうしたプロセスは、なぜ自分がそのポストに動かされたのかについての納得性が得られにくいものでした。また、こうしたマッチングの部分最適が、組織全体でみた場合の人材の効果的な配置につながるか（全体最適）という問題も指摘されています。
そのため、最近では、職務の内容と人材要件をより明確にする動きが盛んになっています。職務ごとのコンピテンシーを明確にしていく作業などもそれに含まれます。こうした動きがあまりにも柔軟性のない機械的なマッチングに行き着くとしたらそれはそれで問題でしょうが、人材の企業内全体最適配置と、個人がより主導権を握って納得性の高い人事異動を目指すためには、必要な変化だと思われます。
第二の目的はキャリア開発
こうした人材の配置機能に加えて、人材の企業内異動には、働く人のキャリアを開発し、人材としての価値を高めていくという第二の目的があります。通常、キャリアという言葉は、狭義には、企業や労働市場における働く人の職歴（仕事の履歴）を指し、人はキャリアを積んでいくことで、能力やスキルなどの人材としての価値を高めていきます。
そのため、どういうキャリアを歩んだかによって、その人の人材としての価値（いわゆるエンプロイアビリティ）は大きく異なってくると考えられます。なぜならば、人材としての価値（ここでは、単にスキルや能力だけではなく、仕事に対する態度や価値観なども含む大きな概念です）は、仕事の経験を積むことによってしか獲得できないからです。Off-JTで学べることも多くありますが、本当の人材としての能力などは、形式的な知識の仕事への応用から学ぶことが多いのです。
人材マネジメントにおいてキャリア開発の重要性が強調されるのは、こうしたキャリアを通じた人材価値の向上が企業にとって重要な人材獲得施策だからです。
したがって、どういう経験を、どの順番で、どのタイミングでしたのかは、大変重要になります。まず、経験には順番が重要です。簡単なことから始めて、少しずつ難しい仕事をこなせるようになる経験を積んでいくのは、蓄積的な人材価値の向上です。
また、タイミングも重要です。例えば、これまでとは違った経験をすることで、今までの考え方や物事のやり方を相対化できるというのは、質の違った経験をすることによる効果です。そのためには、1つの仕事をある程度長い間経験した後で、別の仕事を経験しなくてはなりません。きわめて短い間に多種類の仕事を経験する場合は、よほど大きなキャパシティのある人材でないと消化不良を起こして、一つひとつの経験がもつ学習効果が薄くなります。
言い換えると、ある程度の時間の幅でどういう経験を、どういう順番で、どういうタイミングでするかは、その結果として、働く人のなかに蓄積される能力や、仕事に対する意識、価値観などに大きなインパクトをもつことになります。つまり、人材としての育成は、キャリアのなかでどういう仕事を経験するかで決まってしまう部分が大きいのです。
ちなみに、キャリアを通じた人材開発のプロセスの研究では、わが国の学者が大きな貢献をしています。例えば小池和男さんは、キャリアを「長期に経験する仕事群」と呼び、その組み方によって、その人材が獲得する「熟練」（高度なスキルや能力を身につけること）が決定されるということを丁寧な調査とヒアリングに基づいて明らかにしています。
そこで、キャリアを通じての仕事経験の3要素、（1）内容、（2）タイミング（キャリアにおける時期と各々［おのおの］の仕事の長さ）、（3）順番と仕事間の関連性などを、どうデザインしていくかは、キャリアを通じた育成を考えるなかで非常に重要になります。
組織が行うキャリアデザインという考え方は、この3要素をどう組み合わせるかに関するデザインです。キャリア開発は、こうしたキャリアのデザインを通じて、人材を開発していくプロセスを指します。
20年間売れ続けるロングセラー。勝ち組企業となるためには、全社的視点からの人材活用が必要だ。その答えを提供するのが人材マネジメントだ。本書は、人材マネジメントの考え方を、獲得、育成、評価などのステップを追って解説する。
守島基博著／日本経済新聞出版／913円（税込み）