その本の「はじめに」には、著者の「伝えたいこと」がギュッと詰め込まれています。この連載では毎日、おすすめ本の「はじめに」をご紹介します。今日は三谷宏治さんの『 経営戦略全史〔完全版〕（日経ビジネス人文庫） 』です。

【はじめに】

　経営戦略の歴史は八岐大蛇（やまたのおろち）です。いろんな起源をもったいろんな学派がぐねぐね常に動き回っています。複雑で難解で強力で、立ち向かう相手としては、結構最高レベルの部類です。
　でもその本質はひとつです。かつ体内に、草薙劒（くさなぎのつるぎ）を潜（ひそ）ませています。手に入れれば、きっとあなたの力になる武器です。この本は、あなたがそれを探しだす、助けになるでしょう。

　この数十年間の経営戦略史をもっとも簡潔に語れば、「60年代に始まったポジショニング派が80年代までは圧倒的で、それ以降はケイパビリティ⁰¹派が優勢」となります。極めて単純です。
　前者の旗手は言わずと知れたマイケル・ポーター（1947～）、後者は百家争鳴（ひゃっかそうめい）ではありますが、ジェイ・バーニー（1954～）としましょう。
　ポジショニング派は「外部環境がダイジ。儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる」と断じ、ケイパビリティ派は「内部環境がダイジ。自社の強みがあるところで戦えば勝てる」と論じました。そして互いに「相手の戦略論では企業はダメになる」という研究成果を出しています。
　その戦いはまるで、14～15世紀にわたる英仏百年戦争のようでした。その決着は、未だについてはいません。

陰にあるのは大テイラー主義と大メイヨー主義の戦い

　この2者の戦いは、別の側面を持っていました。それが大（だい）テイラー主義ともいわれる「定量的分析」と、大メイヨー主義と仮に名付ける「人間的議論」の戦いでもあったのです。

　ポジショニング派のほとんどは「定量的分析や定型的計画プロセスで経営戦略は理解でき解決する」と信ずる大テイラー主義者でした。「アンゾフ・マトリクス」「SWOT（スワット）⁰²分析」「経験曲線」「成長・シェアマトリクス⁰³」「ビジネス・システム」「5F（ファイブフォース）分析」といったお馴染（なじ）みの分析ツールを生み出しました。それで戦略をつくり、商品や生産・流通を変え、組織を変えていきました。
　ところがこういったフレデリック・テイラー（1856～1915）らを祖（そ）とする、定量的分析や定型的計画プロセスを信奉（しんぼう）していた大企業群が、1973年のオイルショック前後の大不況に沈みます。GEを筆頭とした、大テイラー主義だった企業群は、その見直しを進めました。分権化し、本社での分析屋や戦略担当はいなくなりました。

　一方、ケイパビリティ派（の半分ほど）は「企業活動は人間的側面が重く定性的議論しか馴染（なじ）まない」と考えます。人間関係論の始祖（しそ）、エルトン・メイヨー（1880～1949）からの流れでもあります。
　「優れたリーダーシップに点数はつけられない」「組織の柔軟性を数字にはできない」「学習する組織をどうグラフにするのか」。その通りです。スティーブ・ジョブズを定量分析なんて、誰にもできません。
　でもポーターはつぶやきます。「戦略の開発には、何らかの分析技法が望ましい」と。分析できないものを、大企業内でどう納得を得よというのでしょうか。逆説的ですが、人間関係論による経営戦略は、独裁者によってのみ可能なのかもしれません。

ようやく出てきた第3の方法・試行錯誤アプローチ

　スーパージェネラリスト（超 何でも屋さん）で、経営戦略論のあちこちに顔を出すヘンリー・ミンツバーグ（1939～）は唱えます。「すべては、状況次第。外部環境がダイジなときはポジショニング派的に、内部環境がダイジなときはケイパビリティ派的にやればよい」
　これはこれで正解です。どちらに凝り固まる意味などないのですから。でもこれは、彼のような秀才にしかこなせないやり方かもしれません。何でもあり（バーリー・トゥード）の異種格闘技戦なので。
　かつ21世紀に入って、経済・経営環境の変化、技術進化のスピードは劇的に上がり、今までのポジショニングもケイパビリティも、あっという間に陳腐化する時代になってしまいました。これでは大テイラー主義も大メイヨー主義もやってられません。イノベーションの時代です。
　そこで出てきたのがアダプティブ（adaptive）戦略です。正確（？）には「やってみなくちゃわからない。どんなポジショニングでどのケイパビリティで戦うべきなのか、ちゃちゃっと試行錯誤して決めよう」というやり方です。戦略の立て方も、計画プロセスもまったく変わります。これを本気でやるなら、企業組織の在り方すら変わる（オープン化）のでしょう。米軍がイラク戦争で味わった大失敗の果ての成功。そこにもこのアダプティブ戦略がありました。
　ここまでが、超簡略版 経営戦略全史です。いかがだったでしょうか。

過去に学ぶ価値① オリジナルの力！

　「だったら今の、最先端の経営戦略論だけを学べばいいじゃないか！」「過去の流れとか陳腐化（ちんぷか）した知識なんか要らないよ！」という声が聞こえてきそうです。
　ところがそうでもないのです。ミケランジェロの彫刻や、運慶（うんけい）・快慶（かいけい）らの彫った仏像たちは、古びてしまったでしょうか。いえ、それらは今でも私たちの心を捉えます。それがオリジナル（始祖・原形）の力です。
　ただ、これらの彫像と違って、経営戦略論はつくられた当時のまま伝わってはいません。ふだんわれわれが知っているのはそのごく一部だったり、それも誤解されたものだったり、なのです。過去に遡（さかのぼ）ってみると、それがよくわかります。

　この本では、有用と思われるコンセプトのオリジナルの意図（いと）や内容を紹介します。

• 「アンゾフ・マトリクス」は多角化論でなく成長戦略
• 『組織は戦略に従う』とは言わなかったチャンドラー
• BCGの「成長・シェアマトリクス（PPM）」の2軸の意味
• 「SWOT分析」の限界と使い途
• 「プロダクト・ライフサイクル戦略」の神殺し
• 日本企業が「ケイパビリティ戦略」を生んだ
• 『エクセレント・カンパニー』でピーターズが訴えたかったこと

　などなど、一度、しっかり学び直してみましょう。

過去に学ぶ価値② 歴史はくり返す？

　「□□□□年代の終わりまでには、多くの企業は、①競争がグローバル化していること、②世界規模の競争は不可欠となっていること、を認識した」とはアンゾフの友人、ディヴィッド・ハッセイによる言葉です。
　さて、この□に入る数字はなんでしょう？

　答えは「1970」年代、なのです。
　1973年の第一次オイルショックで原油価格は1バレル3ドルから12ドルまで一気に4倍となりました。現在価値でいえば50ドル以上です。その激変に企業が経営戦略面でどう立ち向かったのか。きっとそこに普遍的（ふへんてき）学びがあるに違いません。
　もちろん、歴史自体がくり返すことはありません。歴史は決してくり返さないので、むしろ「歴史に学ぶ」という姿勢は危険なものです。また多くの事柄は必然ではありません。しかし過去の事実をわれわれは必然的に起こったと見なしがちです（このポジショニングだったから成功した、とか）。
　歴史に学ぶ本当の価値は「似たような状況でもいろいろなことが起こりうるし、いろいろな戦略が有効であり得る」ということを知ることにあるのでしょう。

学術とビジネスの橋渡しに

　この本を書くために、私が用いた情報源はさまざまです。私自身がBCG⁰⁴やアクセンチュアで約20年間、経営コンサルタントとして働いたときの経験、読んだ本、改めて買った本やネットで見つけた論文・論考などなど。今回見返した本だけでも延べ数十冊を数えます。
　その中でも「かなり網羅的（もうらてき）な経営戦略論」の本が7冊。『戦略サファリ』、『MITスローンスクール 戦略論』、『戦略論 1957-1993』、『同 1994-1999』、『世界を変えたビジネス思想家』、『テキスト経営学〔第3版〕』が学術系の6冊で、これらに大変お世話になりました。
　ただこれらを個別に読んですぐわかるのは「バランスがいまいち」ということです。当時、経営戦略のコンセプト開発のほとんどを担っていたのはBCGやマッキンゼー、ベインといった経営コンサルティング会社でした。でも大学教授など学術系の方が書くと、経営コンサルタントはほとんど登場しません。参照できる本や論文が少ないのと、「個人」があまり出てこないからです。
　歴史を活き活きと描（えが）くには個人のエピソードや物語が必須です。でもコンサルティング会社はそれを好みませんでした。あるコンセプトを個人の業績にすることは、プロフェッショナルファームらしくないからです。
　でもあえて本書では、個人名を出してコンサルティング会社にも登場してもらうことにしました。そのために参考にしたのが7冊目、経営戦略史をコンサルティング会社中心に論じた『経営戦略の巨人たち』⁰⁵です。
　それらを解体・再統合したこの本が、学術とコンサルティング、企業の橋渡しに、少しでもなるといいのですが。

源流探しの挑戦。わかりやすさ・楽しさへの挑戦

　調べてもわからないことも多々（たた）ありました。調べが足りないだけなのですが、何卒（なにとぞ）ご容赦（ようしゃ）いただければと思います。
　ただ、昔の会社の元同僚に聞いて新たに発見したこともあれば、原著の初版本を手に入れて確認したらわかったこともありました。特に、今の私たちにつながる本当の源流は何なのかを真剣に考えました。
　その結果として、本編は20世紀初頭に活躍した先達（せんだつ）たちから始めます。テイラー、メイヨー、フェイヨルです。この３人がつくり上げた「考え方」が、経営戦略論すべてのベースなのです。

　もうひとつこだわったのは、わかりやすさと楽しさです。当然、わかりやすさを追求すれば、簡略化による不正確さにつながります。かつ楽しさなどは学術書にはあるまじき提供価値でしょう。
　でも、そうでなければ伝わりません。ですから、ところどころに仮想（バーチャル）対談「巨人たちの午後」が挟（はさ）まっています。テイラー対メイヨーから、アンゾフ対チャンドラー、ポーター対バーニーまで、本当にあったかもしれない会話、絶対ないけど戦わせたら面白そうな対談を9個、つくりました。まずは登場する経営戦略論の巨人たちに、親近感を持ってもらえればと思います。
　彼らは、巨人ではあっても神ではありません。成功も失敗もするヒトなのです（くり返しますが対談はフィクションです）。

この本の構成と使い方

　この本は大きくは時系列になっています。
　20世紀初頭の3つの源流に始まり、1950年代前後の近代マネジメントの創世、そして60～80年代のポジショニング派の君臨、80年代中盤からのケイパビリティ派の勃興、90年代後半のポジショニング派の逆襲に、コンフィギュレーション派やイノベーション論の登場。最後が21世紀の事業環境変化や戦略論についての解説と、アダプティブ戦略の実際と意味についてです。
　それらを、各思想の中心人物に焦点を当てて、なぜそういう考え方になったのか、それはどんな功績を残したのか、結局どうなったのか、などを解説していきます。
　本文の下部には関連する書籍やキーとなる図表を、多くの頁にわたって入れ、巻末には2種類の索引（さくいん）がついています。

　この本の使い方としては、以下のようにいくつかの方法があるでしょう。

• 教科書的に　：経営戦略論の流れや史実、関連項目が一覧できる
• 辞書的に　　：気になる単語の意味や位置づけを索引から調べる
• 百科事典的に：関心ある項目について関連情報がわかる
• 物語的に　　：どうやって経営戦略論が生まれ、進化してきたかを楽しむ

　すでにこういったことを深く学んだことのある人でも、きっと新たな視点や知見が得られます。その点については結構自信があります。なぜなら私自身が、そうでしたから。そして、経営論の初学者にもお奨めです。高校、大学生でも十分に読みこなせる内容となっています。

　ではここから、経営戦略論をめぐる巨人たちによる、100年の冒険活劇の始まりです。最高の知の旅を、楽しんでください。

【目次】