その本の「はじめに」には、著者の「伝えたいこと」がギュッと詰め込まれています。この連載では毎日、おすすめ本の「はじめに」と「目次」をご紹介します。今日は梅崎修さんの『 「人と働く」の再設計 「快適に働く」を実現するための職場のチューニング 』です。
【はじめに】 快適な職場の設計図をつくろう
本書は、「職場」という働く場所と、そこで働く人たちとの関係を考え直すための本である。その出発点にあるのは、これまで当たり前とされてきた職場の手法やルールの多くが、すでに時代に合わなくなり、それが私たちの「働きにくさ」を生み出しているのではないか、という問題意識だ。
もちろん、職場の「働きにくさ」──例えば日本的雇用システムの限界への指摘は、今に始まったことではない。1990年代後半以降、すでに30年近くにわたって、人事改革や働き方改革が繰り返し叫ばれてきた。
しかし実際は、30年前に「課題」とされていたことの多くが、今も課題として残っているのである。しかも、少しずつ言葉や装いを変えながら、よく似た取り組みが、そのたびに「最新の人事」として登場してきた。例えば、評価・処遇制度を変えるための1990年代の成果主義は、現在、メンバーシップ雇用からジョブ型雇用へという新たな制度改革のなかでも同じような評価基準の議論として繰り返されている。また、事業戦略にリンクした人事施策という戦略的人的資源管理は、今の人的資本経営のなかでも戦略重視として語られている。
なぜ、30年も改革を続けているのに、私たちの職場はなかなか変わらないのだろうか。
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私はかつて、戦後日本における雇用システムの形成史について、『日本的雇用システムをつくる1945─1995 オーラルヒストリーによる接近』という本を執筆した1。歴史資料に基づいた、かなり地味で分厚い本である。そのタイトルに、敗戦の1945年から1995年までという50年間をあえて記したのには理由がある。
日本的雇用システムが、どのように生まれ、形づくられ、定着し、そして揺らぎはじめたのか。その起点から生成、そして終焉（？）までを、一つの歴史的な期間として捉えられるのが1945年から1995年までだと考えたからである。
逆に言えば、1995年以降は、まだ完結した「歴史」ではない。それは現在まで続いている、いわば「長い現在」である。日本的雇用システムを変えようとする制度改革が、いまだ継続しているからだ。
高度経済成長期を経て、「ジャパン・アズ・ナンバーワン」とまで呼ばれた1970～1980年代。その時代につくられた人事実践や職場の仕組みを十分に変えられないまま、日本企業はバブル経済崩壊後の1990年代後半に突入した。そして、その後、約30年にわたって改革を続けてきたのだ。
もちろん、この間、何も変わらなかったわけではない。成果主義、目標管理、コンピテンシー、ダイバーシティ、ワーク・ライフ・バランス、タレントマネジメント、ジョブ型雇用、人的資本経営……。数えきれないほどの制度や施策が導入されてきた。
それでも、改革が思ったほど定着せず、しばらくすると「元の場所」へと戻ってしまう。あるいは、新しい制度を導入したはずなのに、職場では以前とほとんど同じ働き方が続いている。そんなことが繰り返されてきた。
なぜなのか。
本書では、その理由を「職場のOS（オペレーティングシステム）」という視点から考えてみたい。経営陣や人事部が全社レベルで新しい人事制度を導入しても、私たちが日々働いている「職場」という現場のOSが変わらなければ、人びとの行動は簡単には変わらないのだ。
ここでいう職場のOSとは、制度そのものではない。人は誰と一緒に、どのように働くのか。そうした日々の働き方を規定しているコミュニケーションや暗黙のルールのことである。
しかも、この職場のOSを再設計しようと模索するなかで、私たちをさらに混乱させる、もう一つの大きな変化が起きた。本書でも何度も触れるように、ITの進展によって、私たちが手にすることのできる「働き方の自由」が大きく広がったことである。
ITによって、副業をしてもよい。働く場所も選べる。働く時間も柔軟になった。インターネット空間が広がれば、時間や場所の制約を越えて、人とつながり、情報を集め、仕事をすることもできるようになったのだ。
しかし、このような選択の自由は、あくまでも個人の視点から見た利点でしかない。私たちは一人で働いているわけではない。他者とともに働かざるを得ない以上、個人の選択と集団の選択は、互いに切り離すことのできない「同時決定」の問題となる。
そして、職場には「競争」と「共創」の両方がある。個人が自律的に行動しながら、同時に他者との関係のなかで互いを活かし合ってこそ、複数の人が同じ組織で働くことが意味を持つ。
私は、この関係を「自律共立」と呼びたい2。そして、その関係を、いかに生産性を高める方向へ動かしていくのか。自由が広がったからこそ、むしろこの難しい課題が、私たちの前に残されている。
確かに私たちは、かつてよりもはるかに多くのことを「選べる」ようになった。
ところが、ここには大きな落とし穴がある。選択肢は爆発的に増えたのに、それを扱う私たち人間の基本的なスペックは、それほど変わっていないからである。時間も、考える力も、他者と関係を築くために使えるエネルギーも有限である。
だから問題は、単純に「もっと自由になればよい」ということではないのだ。むしろ、自由と選択肢が過剰なほど増えた状況のなかで、限りある一人の人間が、他者とどのような関係を構築し、どのように一緒に働くのかという問題なのである。
では、この問題をどう考えればよいのだろうか。
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私は、経営学領域で人的資源管理（Human Resource Management、HRM）と呼ばれる分野の研究者だ。長年、企業人事やキャリア形成について実証研究を重ねてきた。しかし、職場のOSの実態や、その背後にある基礎原理を、私の専門領域だけで捉えることはできないと考えるようになった。
いや、これは私の専門領域だけの問題ではない。細分化された一つの学問領域のなかに閉じこもっているだけでは、「人と働く」という複雑な現象そのものを捉えることは難しい。
例えば、「在宅勤務を許可するか否か」という要因が職場のチームワークにどのような影響を与えるのかという問いは、研究のリサーチクエスチョンとしては妥当である。しかし、その因果関係が確認されたとして、それで職場を本当に理解したことになるのだろうか。そこでは、多くの重要な要素が見落とされているのかもしれない。
要するに、心理学者は心理的要因を、経済学者は経済的要因を取り出して分析する。しかし、現実の職場はあまりにも複雑であり、多様な要素が絡み合っている。切り取られた要素間の因果関係だけでは、その全体像を捉えきれないのではないか。
むしろ私は、職場と人間を一つの「生態系」として理解するほうが適切ではないかと考えた。「全体」は「部分」の総和以上のものであり、「部分」は独立して存在するのではなく、相互依存の関係性のなかで成立している。
「生態系」という言葉は、そのような社会の見方を表している。そこでは、全体を部分へと分類できるという「整理」の発想も、因果関係を把握すれば原因の調整によって結果をコントロールできるという社会工学的思考も、十分ではない。
私は、職場という場所にある生態系を感じ取りたかったのだ。
だから今回の本は、あえて自分の専門を横断して、学術の型にとらわれずに書いた。
幸いなことに、私には、さまざまな職場を調査してきた約30年の経験がある。私は、聞き取りと観察を軸に据えた労働・職場調査の研究者なのだ。その長い調査経験のなかで、学術論文には収まりきらない多くの事実に出会ってきた。
さらに私は、学問の「専門家」であることに少しでも抗いながら、自分の専門領域を越えて、さまざまな研究者や実践家と議論を重ねてきた。なかでも、哲学や社会思想という人文知、マンガや映画という文化的コンテンツとの出会いは、私自身の血肉となり、職場や働くことについての知見を深めてくれたと確信している。
そうであるならば、最後に必要なのは、これまで職場で出会ってきた経験的事実と、さまざまな学問や文化的コンテンツから得てきた発見を、自分のなかでもう一度議論させることである。そして、それまで別々に存在していたものの間に、「新しい結合」を生み出すことなのだ。
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実は、本書の執筆は、自分の専門領域を越えるという意味で、私にとって少々勇気のいる行為であった。
それでも書こうと思ったのは、日々の職場調査を続けてきた経験、さらに私自身が学部や大学院のゼミナール、またはビジネスパーソンとの勉強会などの複数の集団をつくるなかで、どうしても「他者と働く」ための新しい職場OSの教科書が必要だと思うようになったからである。
この教科書づくりにどこまで成功しているのかは、読者の皆さんの判断にゆだねるしかない。しかし、このような試みそのものが、現在の日本の職場に求められていることは疑いようがないと、私は考えている。
加えて、詳しくは本編で述べるつもりだが、私は、職場の本質を肯定的に言い当てる科学の言葉を探したいと思っている。本来、科学にとって、肯定や否定という価値判断は余分なものだ。それでも私は、職場を肯定する言葉によって、職場とそこで働く人たちを元気にしたいと思っている。それこそが、この30年間、私たちに残され続けてきた宿題である、日本の職場における「人と働く」の再設計を、少しでも前に進めたいのだ。
こんなことを書くと、「勇気」というより、研究者という社会的役割を越えた「蛮勇」と批判されるかもしれない。それでも私は、自分で職場の教科書を書きたかったし、それを読みたかった。まさに、勇気をもって、日本のビジネスパーソンの前に本書を差し出してみたいと思う。
職場から、どのような反応が返ってくるのだろうか。私は、新しい対話を心待ちにしている。
【目次】
