「無印良品」は、ファーストリテイリングが展開する「ユニクロ」と似ていると、よく言われる。「無印良品」創業者である故・堤清二氏が生前「無印良品とユニクロはほとんど同じ」と語ったほどだ（*1）。しかし、もちろん違いもある。無印良品を展開する良品計画は今、ファーストリテイリングから、何をどう学ぼうとしているのか。書籍『 MUJI解剖 ヒットを生み続ける「問いの立て方」 』から抜粋して紹介する。（文中敬称略）
ファーストリテイリング（ファストリ）のユニクロも、良品計画の無印良品もSPAの事業モデルを採用している。小売りであると同時に、工場を持たないメーカー（ファブレスメーカー）でもある。
SPAの強みは、まず問屋を介さずに商品を調達するので中間マージンを圧縮でき、粗利率が高くなることだ。ファストリは54％、良品計画は51％。SPAではない仕入れ型のしまむら（35％）と比べ高い（*2）。
加えて、商品を自社で企画するので、他社にないオリジナル商品を生み出せる。だからこそ、イオンやロピアなど国内の食品スーパー大手は「食のSPA化」を掲げ、商品の自社開発に力を入れている。
ファストリ会長兼社長の柳井正は「実験＝試行錯誤できることこそが、SPAの本当の強み」と語る。自ら企画し販売することで、店舗などで汲み取った顧客のニーズを、ものづくりに反映して商品を改善できる。
海外展開しやすいのもSPAの特徴だ。サプライチェーン（供給網）を一気通貫で手掛けているので、海外進出する際に商品の仕入れ先を一から開拓する必要もない。比較的早い段階で海外出店しているのも、ユニクロと無印良品の共通点だ。
一方、SPAの弱点は、在庫リスクが大きいことだ。工場に発注した商品は全て買い取る必要があり、在庫の引き受け手は自社店舗以外にない。
粗利率の高さは在庫リスクと表裏一体で、売れ残った在庫は値下げして販売することになり、粗利率を悪化させる。
あまたあるSPAのなかでもファストリが際立っているのは、スケールメリット（規模の利益）の追求だ。ユニクロのビジネスモデルの中核とも言える。
ファッショントレンドに左右されないベーシックな衣料品に特化し、アイテム数を絞って大量生産する。
ZARAと対照的なユニクロは、模倣リスクが高い
アパレル世界最大手のインディテックスが展開する「ZARA（ザラ）」が、常時約1200アイテムを展開するのに対し、ユニクロは400～500アイテム程度とみられる。
その分、ユニクロは1品番当たりの生産量が多く、100万枚以上に上る。生産規模が大きければ生産コストを抑えやすい。そのため質の高い商品を手ごろな価格で販売できる。
ユニクロのビジネスモデルの強さは、人件費や物流費など販管費の低さに表れている。ファストリは25年8月期の売上高販管費比率は38％と、良品計画（42％）をしのぐ。少品種大量生産で固定費を吸収し、採算の改善につなげている。
粗利から販管費を引いたものが営業利益だから、粗利率が高く、販管費は低いファストリのほうが、営業利益率は高くなる。ファストリ（17％）は良品計画（9％）に水をあける。
値ごろな商品をそろえることで集客力を上げ、店舗当たりの売上高を増やし、販管費率を低く抑える。これが、ユニクロのコスト構造だ。
対する無印良品はどうか。ユニクロとは真逆だ。衣料だけでなく生活雑貨や食品も展開し、衣料品だけでアイテム数はユニクロやZARAを上回る。それでいて衣料品部門の売上高は2852億円とファストリの1割に満たない。
無印良品のビジネスモデルの特徴は、少品種大量生産のユニクロとは対照的な多品種少量生産だ。
ユニクロと競合する衣料品部門だけではない。家具や生活雑貨ではニトリ、ダイソー、食品では大手スーパーなど、それぞれのカテゴリーにおいて、競合より規模が小さい。業界最大手を追う中堅企業の集合体のようなもので、ユニクロほどのスケールメリットは望めない。
しかし、良品計画は成長していて、利益もしっかり出している。スケールメリットにおいて劣る非効率を逆手に取り、衣服・生活雑貨・食品の3分野をまたぐ業態を確立。顧客にライフスタイルをトータルで提案し、支持を得た。
非効率なので模倣する企業は少なく、独自のビジネスモデルが参入障壁としても機能している。
ユニクロも模倣しにくいが、理由は異なる。効率はいいが、大きな在庫リスクを負うからだ。小売業では「在庫は悪」とされる。
ユニクロが果敢に在庫リスクを取れたのは、創業者である柳井のリーダーシップによるところが大きい。だからこそ、単純明快でも模倣しづらい。
在庫リスクはユニクロを展開するファストリだけでなく、SPAを展開する企業にとって共通の課題だ。良品計画も過去に過剰在庫を抱える苦い経験を味わっている。
在庫を低減させる鍵は情報にあり、デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進にある。デジタル技術を駆使し、必要な量の商品を的確なタイミングでつくり、素早く顧客に届けられれば、過剰在庫を抱えずに済む。
ファストリはDXの推進でSPAのビジネスモデルを進化させている。
「情報製造小売業」となることを掲げ、16年から柳井主導で「有明プロジェクト」と呼ぶ、サプライチェーン改革に取り組んできた。
人工知能（AI）を使った需要予測や、倉庫の自動化、無線自動識別（RFID）タグの導入を通じた協力工場との情報連携……。一連の取り組みが、開発から販売までのプロセスをデータでシームレスに結びつけた。
特筆すべきは、ユニクロの全商品に製品情報が組み込まれたRFIDタグを取り付けていることだ。工場の出荷から販売に至るモノの流れを可視化した。
工場や倉庫、店舗にある各商品の在庫がシステム上で一目瞭然になっている。
店舗では各商品の販売状況を把握し、週次で生産や在庫計画に反映する。シーズン前は商品を少なめに発注し、シーズンに入ってからの売り上げ動向に応じて不足分を機動的に発注している。
メーカーや物流会社などサプライチェーンに関わる企業群が、あたかも一つの企業のように連動している。
良品計画のサプライチェーン改革の担当者はファストリ出身
JPモルガン証券シニアアナリストの村田大郎は、サプライチェーン全体の管理精度の高さから、「ファストリのDXは国内同業では圧倒的だ」と称賛する。
象徴的な例は、ユニクロの店舗レジだろう。セルフレジの脇に台所のシンクのような大きなくぼみがあり、そこにさっと購入したい商品を放り込むと、RFIDタグから情報が自動で読み込まれ、精算が済む。
このタイプのセルフレジを、ユニクロは19年から導入し始めたが、26年夏現在、いまだに無印良品も含めて他の小売りチェーンは導入できていない。
ユニクロと無印良品を比べれば、サプライチェーン管理ではユニクロに一日の長がある。
無印良品の場合、商品カテゴリーやアイテム数が多いことから、サプライチェーンが複雑で、管理するのが難しい。
ユニクロを模倣するのは簡単ではないが、サプライチェーン管理は良品計画にとって、ファストリに学びたい分野であるに違いない。
実際、前社長の堂前宣夫は24年8月期までの中期経営計画で、「全商品にRFIDを取り付け活用することでレジ業務を簡略化する」という構想を掲げた。
そして良品計画は現在、ファストリ出身の古田善一が上席執行役員としてサプライチェーン改革を担当している。
古田をはじめとして、今の良品計画の経営幹部にはファストリ出身者が目立つ。
特に、ファストリ出身の堂前が社長に就任した21年以降、増えている。
人事から読み解く良品計画の「タイムマシン経営」
良品計画の取締役上席執行役員（ソーシャルグッド事業部管掌）を務める横濱潤は、北海道拓殖銀行やボストン コンサルティング グループを経て、09年にファストリに入社した。
横濱はファストリで堂前とともにフランス事業を担当し、11年から上席執行役員を務めた。良品計画には、堂前が社長に就いた21年に入社した。
ファストリで堂前と同じ時期にフランス事業を担当した人物が、もう一人いる。東南アジア事業を担当する上席執行役員の真田秀信だ。ファストリでは米ニューヨーク・ソーホーやフランス・パリの旗艦店立ち上げなどを担当した。
25年まで上席執行役員を務めた山本直樹は、ファストリなどを経て、横濱と同じく21年9月に良品計画に入社。衣服・雑貨や海外事業を担当した。
山本は堂前が会長を退任した25年に良品計画を退社し、26年1月にロクシタンジャポン社長に転じた。
ファストリ出身の幹部のなかで、生産担当の上席執行役員、岡崎令は09年に良品計画へ入社した古株だ。良品計画で欧米事業や衣料部門の責任者を務め、堂前の社長在任中は衣料品の立て直しや生産の内製化を進めた。
今の無印良品には、海外事業や衣料品、サプライチェーンといった分野で、ファストリ出身者の知見が生かされている。
しまむら社長を社外取に迎えた良品計画の系譜
堂前は、無印良品はユニクロに約20年の後れをとっていると見た。2025年8月期の無印良品の国内売上高は、08年のユニクロの国内売上高と同程度。海外売上高でユニクロに水をあけられたのも08年ごろからだ。
約20年の後れをとったなら、先行するファストリに学べばいい──そのように考えていたのかもしれない。ある種の「タイムマシン経営」を狙ったように感じられる。
かつては、しまむら社長を社外取締役に迎えた松井忠三も（良品計画には）いた。良品計画は理念や商品開発の強みを磨きつつ、弱みのオペレーションでは他社から謙虚に学んできた。
*1．堤氏と三浦展氏の共著『無印ニッポン 20世紀消費社会の終焉』（中公新書／2019年）内にある発言
*2．各社の経営数値は、ファストリ、良品計画が25年8月期決算、しまむらが26年2月決算にそれぞれ基づく
［日経ビジネス電子版 2026年11月5日付の記事を転載］
梅國 典（著）／日経BP／2200円（税込み）