合宿、懇親会、ゲーム、互いを知るためのワークショップ。チームを強くするには、まず人間関係をつくる必要があると考えられてきた。だが、「信頼しているから協力できる」という因果関係は、一方向ではない。むしろ、一緒に仕事をして成果を出すからこそ、信頼が生まれることもある。ユニバーシティ・カレッジ・ロンドン（UCL）スクール・オブ・マネジメント准教授でグループダイナミクス（集団力学）を研究するコリン・M・フィッシャーの最新刊『 最強チームの設計図 成果の6割は「集まる前」に決まっている 』（野中香方子訳、日経BP）から、抜粋記事（一部改変）をお届けする。
チームビルディングは本当に効くのか
実に多くの人が、チームの人間関係を改善することとチームビルディングを結びつけて考える。世界中の経営幹部、コンサルタント、コーチたちが、職場のあらゆる問題の特効薬としてチームビルディングを推奨している。
だが、そもそもチームビルディングとは何だろうか。それを的確に説明してくれるのが、よりによってテレビCMだ。2000年代後半、アメリカン航空は「日常から抜け出そう」というキャッチコピーの広告キャンペーンを展開した。
その広告の中で、人々が抜け出したい状況の一つとして描かれたのが、チームビルディングの研修会だった。そのCMは、信頼を確かめ合うワークで仲間を受け止め損ね、床に崩れ落ちるシーンから始まる。
続いて人間を駒に見立てたチェスのゲームが映し出され、さらには「正直」と書かれたシルクハットをかぶらされ、お互いの感情を語り合う場面もある。私だって、この種のチームビルディングからは抜け出したい。こうした研修は、「効果的なチームワークを築く前に、まず信頼関係やメンバーの一体感が必要だ」という間違った前提に立っているからだ。
その原因をつくったのは、教育心理学者ブルース・タックマンだ。タックマンは1960年代に、集団の発達モデルを提唱した。そのモデルがこれほど有名になった理由の一つは、チームの成長段階を形成期、混乱期、規範形成期、遂行期、散会期と命名した、そのネーミングセンスの高さにある。
公平を期して言えば、タックマンのモデルは、メンバーの利益のためだけに存在する研修会や社交クラブやその他のグループを説明する場合には、かなり役に立つ。しかし、彼のモデルを真のチームに当てはめると、さまざまな問題が生じる。
好成績だったと聞くと「仲が良かった」と思い込む
あなたがビジネススクールの学生だとしよう。あなたとクラスメートのグループが、ある企業の過去の財務データから次年度の株価を予測するという課題を与えられる。グループでの議論はすぐ終わり、簡単な計算をいくつかして、妥当と思われる数字で意見が一致する。要するに、当てずっぽうに近い。
だが、ここには仕掛けがある。これは実在する企業のデータなので、講師は正しい答えを知っている。そして講師から、あなたたちのチームはクラスの上位20％に入っている、と告げられる。その後、あなたたちは、グループでの作業について簡単なアンケートに答える。どのくらい結束できていたか、コミュニケーションはうまくいったか、グループ作業中の満足度はどうだったか。
この架空の演習は、カリフォルニア大学の組織心理学者バリー・ストウが、人々が自分のグループ内の協力ぶりをどう評価するかを調べた研究に似ている。ストウの研究には、もう一つ仕掛けがあった。参加者に伝えられる成績は、実際の出来とは関係なく、無作為に決められていたのである。各グループは、予測結果が実際にはどうだったのかに関係なく、「よくやった（上位20％）」または「よくできなかった（下位20％）」と告げられた。
その結果、グループ内の協力ぶりについての評価は、実際にどれほど結束していたか、コミュニケーションがうまくいっていたかといった実態よりも、自分たちがどれほど良い成績を上げたと思うかによって、はるかに強く左右されることが判明した。
よくやったと告げられたグループは、そうでないグループに比べて、自分たちは結束力が強く、コミュニケーションが良好で、変化を柔軟に受け入れた、と感じていた。つまり、「グループでどれだけ成果をあげたと思うかによって、集団がどのように協力していたかについての評価が、あとから変わってしまう」ということだ。
もちろん、グループでの経験が素晴らしかったときや、ひどかったときには、誰にでもわかる。しかし、グループでの経験の大半は、その中間に位置する。そうしたごく普通の状況では、グループがどのように協働したかは、後付けで推論される。つまり、成績を見て、それを引き起こしたと思われるグループダイナミクスを推測するのだ。
逆に言えば、多くの人は、「結束力が強く、やる気に満ち、良好なコミュニケーションがあれば、グループは好成績をあげる」と考えている。そのせいで私たちの脳はこう推論する。
「良い結果が出たのだから、集団内の協力もうまくいったに違いない」
信頼は、協力の「原因」であり「結果」でもある
タックマンのモデルでは、「チームがタスクを遂行する前にまず信頼を築き、規範を固める必要がある」としている。「信頼関係づくりを目的にした研修でもこなさない限り、いきなり仕事に取りかかることなどできない」というわけだ。
だが、それはチームビルディングの神話にすぎず、現実に即していない。
チームの一体感は、効果的な協力を生む原因であるだけでなく、協力の結果として生まれるものでもある。協力する前に良好な人間関係を築いておくことも助けになるが、良好な人間関係を築く最善の方法は、スムーズに協力し合って成果を出すことだ。
チームメイトに対して当初は無関心でもかまわない。試合に勝つ、プロジェクトがA評価を得る、資金集めのバザーを成功させるなど、何かを達成すると、チームのメンバーは互いをもっと好きになり、理解も深まる。
グループダイナミクスと効果的な協力の間には、双方向に因果関係が働いている。協力がうまくいくと人間関係が強固になる。協力がうまくいかないと人間関係は弱まる。当たり前のことのように思えるかもしれないが、タックマンのモデルや一般的なチームビルディングの理論とは真逆の考え方だ。
真のチームにとって、良好なグループダイナミクスはそれ自体が目的ではない。それは健全な協力関係の積み重ねによって、結果として自然に生まれる副産物だ。
多くの人が、まず人間関係を築いてから協力しようとする。しかし、人間関係と協力は終わりのないサイクルで、自分の尾をかんで輪になる蛇「ウロボロス」のようなものだ。協力するには信頼が必要だが、その信頼を築くには協力が必要なのだ。この好循環を始める最善の方法は、チームをしっかりと、しかも素早く立ち上げ、速やかに仕事に取りかかることだ。
実際の業務に近い環境で、チームのメンバー全員を一緒に訓練することこそが、チームを育てるうえで効果的だ。一方、いかにも楽しげなアクティビティーを通して信頼や一体感を高めようとするチームビルディングには、残念ながらその効果を十分に裏づけるエビデンスはない。
コリン・M・フィッシャー（著）、野中香方子（訳）／日経BP／3300円（税込み）