「網羅型の教科書が年々分厚くなるなかで、本書はあえて枝葉を削り『幹』だけを残した」「迷ったら、この本に戻ればいい」。こう語るのは、日本を代表する経営改革の実践家であり、多くの経営者から支持される、日本共創プラットフォーム代表取締役会長の冨山和彦氏です。冨山氏が『 ビジネスの本質がわかる 経営戦略の原点 』（清水勝彦著／日経BP）の魅力を紹介します。
はっきり言っておく。この本は目新しいことは何も書いていない。そして、それこそがこの本の価値である。
著者の清水勝彦教授は、生まれたばかりのコンサル会社・コーポレイト ディレクション（CDI）での私の1年後輩だ。脂の乗ったコンサルタントの座を捨ててテキサスA&M大学の博士課程に飛び込み、米国のビジネススクールで十余年戦略を教え、帰国して慶應ビジネススクールの教授になった。彼の授業には定期的にゲストスピーカーとして協力してきた。私は、彼が現場と学問の両方で「素振り」を続けてきた40年を近くで見てきた人間である。
帯に「実践性と本質性を両立させた稀有（けう）な経営の教科書」と書いた。お世辞ではない。網羅型の教科書が年々分厚くなるなかで、本書はあえて枝葉を削り「幹」だけを残した。経営の九九だ。九九を知らなければ、2×3=8と言われても違和感すら持てない。人工知能（AI）が何でも器用に分析してまとめてくれる時代に、その答えの良しあしを判定する物差しは基本しかない。まったく同感である。
本書最大の敵役は「わかったつもり」だ。序章のシャープとソニーの対比は、日本のエレクトロニクス産業の「失われた30年」の解剖図になっている。「選択と集中」「垂直統合」「規模の経済」――シャープの意思決定は教科書的にはすべて正しく見えた。だが液晶の「技術」はわかっていても、液晶の「ビジネス」はわかっていなかった。技術は必ず模倣される。付加価値は新しいビジネスモデルに吸い取られ、液晶パネルは猛烈なコモディティー（汎用品）化が進んだ。そして文化は、上にものが言えない空気へと変質していく。一方のソニーは、どん底でもチャレンジを潰さない伝統を守り、CMOS（相補性金属酸化膜半導体）センサーとエンターテインメントビジネスで復活した。この差をもたらしたのはブランドでも財務でも運でもない。
私が産業再生機構で向き合ったダイエーもカネボウも、同じ病を患っていた。優良企業ほど、優秀な人間ほど、成功体験が思考停止の装置に化ける。「わからないより怖い、わかったつもり」。これほど正確な診断名はないと思う。
戦略の定義も潔い。目的と3C、そしてトレードオフ。何をやるかより、何をやらないかだ。「戦略的であるとは偏っていることだ」という一文は、全方位で角を立てない日本のカイシャにとって劇薬だろう。パーパスやビジョンのブームにも容赦がない。理念は、誰が評価され誰がクビになるかという「判例」でしか社員に伝わらない。額縁に飾った美辞麗句で組織は1ミリも動かない。
本書を凡百の戦略本から隔てているのは、戦略を「決める」ことより「やめる」「変える」ことに重心を置いている点だ。「不十分な注意」「甘い評価」「遅い行動」が負のシナジーを起こして組織が柔軟性を失うメカニズムは、日本のサラリーマン経営が撤退判断を先送りし続けてきた構造そのものだ。決断とは、やめることを決めることである。
実行を論じる第8章もいい。心理的安全性は責任とセットでなければ、ただの仲良しクラブになる。ホンダの米国進出が実際は「出たとこ勝負」だったという古典ケースは、分析万能の戦略論に冷や水を浴びせる。野中郁次郎先生が晩年に語っていた「3つの過剰」――分析の過剰、計画の過剰、規制の過剰――を思い出させる。AIの時代、分析や計画が生む価値はますますコモディティー化する。
あえて古いケースを多く使っている点も、私は支持する。歴史は繰り返さないが韻を踏む。その韻のリズムこそが経営の根本原則であり、それを理解せずに新しい事例を追っても、現象的な変化に振り回されるだけだ。未来が見通せない時代だからこそ、基本に戻るべし、である。
読むべきは若手だけではない。経営のことは十分わかっていると思っている経営者、役員、そして私自身を含むコンサルタントや投資家こそ読むべきだ。大谷翔平選手だって毎日素振りをし、ビデオに撮ってフォームを執拗にチェックする。4番打者ほど、フォームの崩れに自分では気づかない。
経営はサイエンスかアートか。清水教授は、アートの正体は執念と情熱が入り交じった人間くさい気持ちであり、日々の素振りの蓄積だと答える。分析がコモディティー化する時代、差別化の源泉は結局そこにしかない。かつて同じ釜の飯を食った後輩が40年かけてたどり着いたこの結論に、私は全面的に同意する。迷ったら、この本に戻ればいい。