日本企業が今、「優秀な人材」の確保に苦戦している背景には、2000年代に始まった「採用革命」（*）の影響がある──そう指摘するのは、元ヘッドハンターで、グローバル企業の採用をよく知る小野壮彦氏。日本企業が完全に乗り遅れた、新しい採用手法を生み出したのはグーグル。その特徴を、著書『世界標準の採用』の一部を公開して、解説する。
「グーグルの採用」の、何がすごかったのか？
採用革命において決定的な役割を果たしたグーグルは、リンクトインのツールを、最もモダンで洗練された形で活用し、新しい採用手法を確立しました。このアプローチは採用のあり方に革新をもたらし、世界に大きな波紋を広げたのです。
私がヘッドハンターとしてのキャリアをスタートしたのは2008年で、最初はラグジュアリーブランドやコンシューマー分野を担当していました。2010年からテクノロジーチームに合流した私は、グーグルを担当することになります。グーグルがIPOを果たしたのは2004年、その6年前のことですが、その爆発的な成長は止まるところを知りませんでした。そこで私は、驚くべき体験をすることになります。
グーグルの採用が他社と決定的に異なっていたのは、社内の採用担当者の役割と位置づけでした。
通常、エグゼクティブ・ヘッドハンターとやりとりをするのは、経営陣。それに加えて、人事部長やHRBP（ヒューマンリソースビジネスパートナー：Human Resource Business Partner）となりますが、当時のグーグルでは、すでにTA（タレントアクイジション：Talent Acquisition）チーム（*）が発達しており、内部での高いプレゼンスを持っていました。TAチームのメンバーの半分はもともと採用エージェントだったプロフェッショナルたちで、インハウス（社内）・ヘッドハンターとして先進的で組織的な活動を進めていたのです。
会計監査のような採用
グーグルと仕事を進める中で驚かされたのは、その徹底したデータ主義でした。候補者のバックグラウンド情報について、他の企業とはまったく違うレベルの詳細さを求められました。
たとえば、卒業大学については厳格な基準があり、日本の大学も海外の大学と同じ基準で仕分けされ、それぞれがどのレベルに位置づけられるかについて独自のランキングを持っていました。時には出身高校の情報も参考にされるほどです。また、大学時代の成績表（GPA：Grade Point Average）は、採用の最終段階で必ず提出を求められました。
また、職歴においては、どの企業で何年働いたかだけでなく、その勤務先が業界内で「トップ・ティア」、つまり上位層の企業であるかにも強くこだわっていました。
こうして学歴と職歴が、自前のデータに基づいて評価され、グーグルにふさわしい人物かどうかが厳密にジャッジされていたのです。
選考が始まると、前の面接官から次の面接官へと、詳細なレポートとともに、次々とバトンが回っていきます。
「私のセッションでは、これとこの部分は確認できました。次のセッションではこの点を深掘りしてください」「このポイントにはまだ疑問点が残るので、そこを深掘りしてください」とコメントがつなげられ、集団的なプレーによって候補者の総合的な分析が行われるのです。
また、グーグルの採用プロセスでは、単に得られた「データ」──評価のために収集された各種の情報──を分析するだけでなく、そのデータの裏づけや整合性が徹底して確認されていました。データの信頼性をテストし、判断の強度を確かめ、不正や情報の抜け落ちがないかを徹底的に精査していくのです。その様子は採用活動というより、まるで企業の会計監査のような、緻密さが感じられるものでした。
これは、特に初期のグーグルにおいて、エンジニアリングやサイエンス系の研究者の所属割合が現在よりも高く、経営におけるデータドリブンなアプローチが企業カルチャーに深く浸透していたことが影響していると思われます。このカルチャーによって、採用の意思決定においても、データの整合性が重視され、学術性を帯びた厳密な検証が行われたのでしょう。
その偏執的とさえいえるデータ主義の採用カルチャーを象徴していたのが、かの有名な「 パケット」の存在です。
「パケット」に何が記録されるのか？
グーグルでは、一人の候補者に対して約30ページにわたる詳細な資料が作成されます。
このパケットには、候補者についての裏づけチェック済みの基礎情報をはじめ、面接で得られた評価、候補者の未来の可能性や懸念点、入社後に克服すべき点となりえる事項までが綿密に記録されています。ファクトチェックだけでなく、採用すべきかどうかのロジックの確認も徹底して行われていました。
そうです。まるで一人の人物を研究テーマに博士論文を仕上げるかのような緻密さで、このパケットは常に仕上げられていたのです。
パケットが作成されると、これを資料として、候補者一人ひとりについて採用の可否を議論する「採用委員会」が開かれます。その性質は、ベンチャーキャピタルが投資の是非を決める、投資委員会に近いと思います。
投資委員会では、なぜその会社への投資が価値を持つのか、どのくらいリターンが期待できるのかといった観点から、その会社の可能性やリスクが綿密に検討されます。これと同じくらいの労力と時間をかけて、グーグルの「採用委員会」は、その候補者を採用する価値があるかについて、真剣に検討していくのです。
トレードオフは許さない
グーグルが驚異的なのは、これだけ厳格で徹底した選考プロセスを維持しながら、世界中で大量にトップ人材を採用し続けた点にあります。厳しい採用基準と大量採用はトレードオフが発生するものですが、グーグルはこの両方を妥協なく追求しました。
各国のマネジメント層から本社のトップマネジメントまで、採用の基準は一貫して高いものでした。世界中にオフィスが分かれても、地域ごとに異なる基準や例外を認めようとせず、あくまで一つの組織としてこの偏執的なプロセスを回していたのです。創業者のラリー・ペイジも、かなりの頻度で採用委員会に参加していたといいます。
これにより、グーグルの採用の異常さが企業ブランドへと変質していき、世界中からわれこそはと意気込む優秀な人材が集まるようになります。組織の隅々まで「グーグル品質」の人材を確保していくことにこだわり抜いたことで、伝説が生まれていったのです。
特筆すべきは、マネジメント層が、採用に注いでいたエネルギーです。多くの企業のマネジメント層にとって、採用面接は主要業務の「合間」に行う仕事とされがちです。しかし、グーグルでは、採用こそがリーダーの主要業務であると明確に位置づけられていました。
年収が数億円を超えるような役職者が、自分の朝も昼も夜も捧げて、優秀な人材を採用することを最優先にして働いていたのです。
それは、まさに前例のない取り組みでした。同規模の企業で、採用の質と量の基準をこれほどまでに高く設定し、しかも実際に追求できた例は、グーグル以前にはほとんど存在しなかったといえるでしょう。
なぜこんなことが可能だったのでしょうか。
一つには、グーグルがデジタル時代の新たな挑戦者であり、当時のマイクロソフトのようにレガシー資産を抱えていなかったことが関係しているでしょう。また、異常に高い粗利を生むスケーラブルなプロダクトを生み出したことと、絶好のタイミングでIPOできたことなどにより、資金的に潤沢であったことも背景にあるように思います。
しかし、真のチェンジ・ドライバーとなったのは、やはりグーグルの創業者たちが他のどこもやらない、独自の採用手法の開発にこだわったことでした。
「最も賢い人だけを雇いたい」
これによって生み出されたのは、以下のような特徴を持つ採用モデルです。
- 最も賢い人だけを雇いたいという明確なビジョン
- 採用エージェントに頼らずに、社内チームがスカウトを行う体制
- 客観的な基準にこだわって行われる評価プロセス
- 採用の質と量にトレードオフがあることを理解しつつ、人材の見極めにたっぷりと時間をかける姿勢
- 委員会方式による集合知を活用した意思決定の仕組み
これらが有機的に結びつくことで、「グーグルモデル」とも呼ばれる新しい採用モデルが完成しました。そして、このモデルの登場によって、世界の採用の風景は大きく変わっていったのです。
［日経ビジネス電子版 2025年5月1日付の記事を転載］
小野壮彦著／日経BP／2970円（税込み）