成果を出し続けるリーダーは、3つのアクションに注力しています。それは「信頼関係を築き、人間関係の悩みを解消」「任せ方を磨き、マネジメントと育成を両立」「自走するチームを育て、持続的な成長と成果をもたらす」です。連載第2回は「任せ方」「自走するチーム」について。新刊『一流のマネジャー945人をAI分析してわかった できるリーダーの基本』（越川慎司著／日経BP）から抜粋・再構成してお届けします。
「放任」と「自走」の違いとは？
弊社が2023年に実施した「組織自律度調査」（対象 東証プライム上場企業24社）で、興味深い発見がありました。
それは、多くのリーダーが「自走」と「放任」を混同していたのです。
ある大手メーカーのベテランマネージャーは、こう振り返ります。
「私は長年、『メンバーを信頼して任せている』と思っていました。
しかし、それは単なる放任だったんです。
チームは迷走し、結果も出ない。
『なぜだろう』と悩む日々が続きました。」
「自走するチーム」と「放任されたチーム」には、決定的な違いがあります。
私たちの調査によれば、その違いは主に3つあることがわかりました。
1 方向性の共有
放任：「好きにやってください」で終わる
自走：目指すべきゴールが明確で、全員で共有されている
2 権限と責任の範囲
放任：境界が曖昧で、何をしてもよい（何をすべきかわからない）
自走：各メンバーの権限と責任が具体的に定義されている
3 フィードバックの仕組み
放任：結果報告のみ
自走：プロセスにおける学びが重視され、定期的な振り返りがある
「自走するチーム」でのリーダーの役割
2012年にノーベル経済学賞を受賞したアルビン・ロスの研究では、「適切なマッチング」の重要性が指摘されています。
つまり、メンバーが自分の役割と責任を明確に理解し、それに納得している状態が、最も高いパフォーマンスを生み出すというのです。
あるIT企業の「自走するチーム」に向けた実験では、次のような取り組みを導入しました。
● 週次で方向性を確認するミーティングを行う
● 各メンバーの権限範囲を文書化
●15分間の日次振り返り
その結果、チームの生産性は43％向上。
メンバーの満足度も大きく改善したのです。
さらに興味深いのは、「自走するチーム」ではリーダーの役割が変化する点です。
「放任型」リーダー
● 指示を出さない
● 介入しない
● 結果だけを求める
「自走を支援する」リーダー
● 明確な方向性を示す
● 適切な権限委譲を行う
● 学びの機会を創出する
このような変化が起こると、リーダー自身の働き方も大きく改善します。
「なぜ結果が出ないのか」と悩む時間が減り、より戦略的な仕事に注力できるようになるのです。
自ら考え、行動できるようにするために
ある製薬会社の研究開発マネージャーは、こう語ります。
「以前は『任せている』つもりでした。
しかし、それは実は責任放棄だったことに気づきました。
今は、チームの方向性を示し、定期的な対話の場を設けています。
すると、メンバーが自ら考え、行動するようになったのです」
自走するチームとは、放任された状態ではありません。
明確な方向性と適切な枠組みの中で、メンバー一人ひとりが自律的に判断し、行動できる状態が「自走するチーム」なのです。
そして最も重要なのは、「自走は偶然では生まれない」ということ。
リーダーの働きかけと、適切な環境づくりによってはじめて実現するものです。
越川慎司著／日経BP／1980円（税込み）