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本記事に関連する箇所を書籍『妻の実家のとうふ店を400億円企業にした元営業マンの話』から抜粋してお届けします（16～23ページ）。当該部分は第1章冒頭。経営者へのインタビューらしく「利益」をキーワードにスタートしたものの、早々に鳥越社長から「面白いほうが大事」、さらに「数字はどうでもいい」と矢継ぎ早にパワーワードが飛び出し、それに戸惑うどころかせっせと深掘りを始める編集Y。本書を貫く小気味よいやり取りの妙味、その一端をご賞味ください。「ガンダムのことは詳しくない」という方のために、文末に注を付けております。

「利益率は結果であって目標じゃない。面白いと思えることをどれだけやれるかです」── それができるなら苦労はない、と普通は思うところだが 目標数字を設定するのは、むしろ成長を阻害する、と鳥越社長は真顔で指摘する。「数字でコントロールすると、社員はすぐに『白い塊』をつくり始めるんですよ」

── よろしくお願いいたします。相模屋の売上高が急成長している大きな理由であるところの、救済M＆Aからお話を伺います。相模屋は全国の中小豆腐メーカーをグループ化しているわけですが、売上高はともかくとして、利益面ではいかがでしょう。破たん寸前の会社を再建するとなると資金も人も必要ですよね。相模屋本体にとって、本当にメリットはあるんですか？

鳥越淳司・相模屋食料社長（以下、鳥越）：はい。では利益の話からしますと、実はうちの利益率が一番高かった時代は、2010年代初頭なんですね。

相模屋食料の鳥越淳司社長

── 年商でまだ100億円台前半のときですね。つまり、救済M＆Aを手がけていない時代ということになります。

鳥越：今はどうかというと、売上高は当時の3倍になったんですけれど、営業利益は当時を下回ります。これって、もし私が上場会社の社長だったら、もう半狂乱になっていると思うんですけどね。

── 「売上高が水ぶくれして、利益率が下がっているじゃないか」と。

鳥越：はい。救済M＆Aを始める前というのは、「ザクとうふ」のような商品は何もなく、第三工場でひたすらに木綿と絹（木綿豆腐、絹ごし豆腐）の味と、そして量産体制を磨いていた時期です。

── 仮にそのまま、木綿と絹の量産で、相模屋単独でずっとやってきたとしたら？

鳥越：もちろんそれはそれで意味があったと思うんです。でも売上高は100億円台、そうだな、150億円レベルで止まったでしょう。300億、400億なんか絶対いっていないです。利益率は高くなったかもしれないけれど、それじゃ何しろ面白くない（笑）。

── 面白くない、といいますと。

鳥越：たとえばいま稼ぎ頭になりつつあるいろいろな新製品も出せなかったし、地方のメーカーの再建もできなかったわけです。利益率が高い頃は、「自分たちだけがよければいい」という時代だったのかな、と思いますね。一方で「面白いことをやろう」とすると、市場を触発してお客さまが増えますし、業界も活性化しますし、技術力のある他業界の会社さんが「いいね、それ」と近づいてきてくださる。そうすると仕事がどんどん面白くなってくるわけです。

── 経営者が、利益率より面白いほうが大事、と言っちゃってもいいんですか？

再建を通して会社がダメになる理由が見えてきた

鳥越：はっきり言えば、「数字は目的じゃなく結果」ですし、「社長の自分が責任を取ればいいだけの話だ」と思ってます。面白いと思えることをやったほうが、自分も社内も燃えますし、それが成長につながるんじゃないかと。

── 2012年にザクとうふを出した頃が、ちょうどその、「利益率」から「面白さ」への転機だったんでしょうか。

鳥越：そうですね。そういえばYさん（編集Y、聞き手）とお会いしたのもザクとうふがきっかけでしたね。私のガンダム話［※注1］に食いついてくる初めての記者さんで（笑）。 12年は、初めてのM＆Aでデイリートップ東日本（神奈川）を買収した年でもあります。

　あの頃、業界はすでにかなり厳しい状況でしたけれど、あれから10年経ってさらに大変になっています。 しかも原料の大豆や燃料・輸送費も高騰して。

── ちなみに、新型コロナウイルス禍の影響はどうでしたか？

鳥越：新型コロナ禍と、政府が打った対策は、特に初期は食品業界には強い追い風になりました。外食が急減した分スーパーにお客さまがたくさんいらっしゃったので。その追い風が消えて、中小だけでなく業界の雄といわれてきた規模の会社にも影響が出ています。中小豆腐メーカーからの相模屋へのSOSも増えていまして、「助けてくれと言われたら、絶対行こう」という考えで、ここまでやってきました。

　おかげさまで、デイリートップ東日本、秀水は2017年度、日本ビーンズは2022年5月で債務超過を解消、石川サニーフーズはもともと資産超過で7カ月で黒字化し、再生完了です。匠屋（旧・但馬屋食品）、京都タンパクは2019年度に黒字化を達成しています。丸山商店は20年度で黒字化、もぎ豆腐店はもともと数字的には問題がなく、日の出は2023年7月に黒字化。 ギトー食品は今頑張っています。今年9月に丸福食品の事業を継承して、11社目の再建が始まりました。

── 11社ですか。

鳥越：どんどん再建のスキームが……本当はスキームというようなかっこいいものじゃないんですけれども、できるようになってきましたね。京都タンパクは7年間赤字だったんですけれども、5カ月で黒字化ができました。だんだんスピードが速くなってきています。

── スキームと言われましたが、これは基本的にやり方は同じなんですか。

鳥越：全部違いますね。

── 全部違うんですか。「不幸の形は全て異なる［※注2］」というやつかな。

鳥越：企業の状況に合わせて（救済策を）やっていくんですが、経験を重ねるうちにいくつかのパターンに収斂（しゅうれん）しつつあります。一方で、全部に共通するやり方もありますね。

傾き始めると現場に「数字」だけが降ってくる

── 共通するやり方を教えてください。まずどんなことをやりますか。

鳥越：最初はもう直接、工場に行ってですね、閉塞感でいっぱいになっている人たちに対して……あのですね、だいたい会社って、傾いていきますと現場に対して数字ばかり言い出すんですね。

── 現場に数字ばかり言い出す、とは。

鳥越：たとえば生産効率がどうしたとか、ロス率がどうしただとか、歩留まりがどうしただとかです。PL（損益計算書）とBS（貸借対照表）を持ってきて、「これがこうでこうで、このコストがこうなっているから、もっと切り詰めて利益率を上げないとだめなんだ」みたいな話が始まるわけです。

　そうすると何が起きるかと言いますと、一生懸命おとうふをつくっているはずだった人たちが「白い塊（かたまり）」をつくるようになってくるんですね。

── 白い塊。豆腐は確かに白い塊ではありますが。

鳥越：味よりも、「重量約300グラム、水分含有率30％の塊を大豆を原料に製造する」という意識になるんです。

── ああ、つまり「数値目標を満たせば味はどうでもいい」という意識になるってことか。

「豆腐」をつくりたいのか、「白い塊」をつくるのか

鳥越：元々工場の人たちは「おいしいおとうふをつくりたい」と思っていたはずなんですよ。それが毎日「ロス率が」「原価率が」とか言われるので、いつの間にか数値目標に呪縛されていきます。目の前にあるのはおとうふじゃなくて、ロス率何パーセントの白い四角い塊、そんな感じになっちゃっていることがすごく多いんですね。いわば「地球の重力に魂を引かれた人たち［※注3］」になってしまう。

── 自らのつくりたいものを忘れて、目先の数字しか見えなくなると。

鳥越：私がそうした会社に行って工場を見に出ようとすると「まずご説明を」と、管理系の人がすぐ寄ってきて、事務所で説明を始めるんですよね。「この数字がこうでこうで」と。

── ありそうですね。どう対応するんですか。

鳥越：「あ、数字はどうでもいいです」と言います。「だってつまりは悪いんでしょう、赤字なんでしょう、だからうちに話を持って来られたんでしょう」と。

── そりゃあ、そうですね。

鳥越：数字とそれが意味するところは、後で自分で把握します。けれども、まずは工場です。私は基本的に再建中の会社では工場にしか行きません。工場に行って現場の人と話をして、ラインを見て、どうやったらおいしいものができるか、もっとおいしくするにはどうするかを考えています。 そして、おいしいおとうふをつくる答えは必ず工場で見つかるんです。