※日経ビジネス電子版の連載企画「書店再興」を基にした新刊『書店再興 まちの本屋さんのゲームチェンジのために』が2026年3月27日に発刊しました。このコラムには同書のベースとなった記事をセレクトして転載しています。その第24回。
「まちの書店」が減っていく時代。それに何とか歯止めをかけたいと、直木賞作家の今村翔吾さんが神保町に開いたシェア型書店「ほんまる」を発端に、「書店再興」を探るこのシリーズ。これまでは、独立系書店や異分野からの参入など、新しい動きを伝えてきた。
一方、まちの書店の危機とは、大手を含めた既存サプライチェーン（供給網）の危機でもある。国内の老舗、紀伊國屋書店が、TSUTAYAや蔦屋書店を擁するカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）、そして出版取次大手の日本出版販売（日販）と組んで、ブックセラーズ＆カンパニー（以下、BS＆Co.）を設立し、書店主導の流通改革に乗り出した。まさしく“本丸”からの改革だ。
書店の粗利率の改善を掲げて、紀伊國屋書店（以下、紀伊國屋）、カルチュア・コンビニエンス・クラブ（以下、CCC）、日本出版販売（以下、日販）の3社が、2023年に「ブックセラーズ＆カンパニー」（以下、BS＆Co.）を設立しました。まず、いきさつからうかがえますでしょうか。
BS＆Co.代表取締役社長・宮城剛高さん（以下、宮城）：BS＆Co.は、紀伊國屋が筆頭株主となっており、私自身は紀伊國屋からの出向です。
BS＆Co.設立の大元には、紀伊國屋書店代表取締役会長でBS＆Co.の会長も務める高井昌史が、日本の書籍流通のあり方に大きな問題意識を持っていたことがあります。具体的には、「書店は粗利を改善していかないと、ビジネスが成り立たない」ということです。
ここでおさらいをしますと、現状の配本制度では書店の利益率は粗利ベースで22％、取次が7～8％で、残りが出版社という配分になっています。本は高額商品ではないし、大量販売の工業製品でもない。アパレルなどに比べて粗利率は圧倒的に低く、それが書店経営の苦しさの要因となっている。その構図は、このシリーズを通して、私にもよく分かるようになりました。
宮城：紀伊國屋は、いろいろな試みを通じて、業界の既存の仕組みや慣習（※）に一石を投じてはきました。
例えば取次を介さない出版社からの直仕入れにも早くから取り組んで、2015年には村上春樹さんのエッセー『職業としての小説家』（2015年スイッチ・パブリッシング刊、後に新潮文庫）の初版10万部のうち、9割にあたる9万部を買い切り、話題もつくりました。高井自身、書店業界では発言力を持つ人間です。しかし、ただ1社だけで頑張っていても業界の課題を突破することはなかなか難しい。そんな現実がありました。
BS＆Co.にはCCCが参画しています。紀伊國屋とCCCは競合ではないかとも思えますが。
宮城：CCCの増田宗昭会長と高井は以前から親交があり、書店の経営環境については、折に触れて意見交換を行ってきました。改革は、ある程度の取扱量がないとなかなか進みません。出版社との直取引で利益を改善するという、高井からの提案に増田さんも賛同してくださり、両者で取り組むようになった、という流れです。
今の書店業界は競合うんぬんというより、いかに協働していけるかのフェイズになっているんですね。
宮城：CCCと紀伊國屋では、会社の成り立ち、ノウハウや客層が大きく違っています。だからこそ、互いに補いあえるし、協働の効果も見込めると考えています。
実際、書店業界は再編が進んでいます。大手書店のもう一つの雄、丸善は2008年に大日本印刷（DNP）の連結子会社となり、丸善CHIホールディングスとして、丸善ジュンク堂書店、丸善雄松堂、図書館流通センターなどを多角的に経営しています。
紀伊國屋は、2024年にCCC傘下だった旭屋書店を買収。今年（25年）は京王グループだった啓文堂書店を傘下に収めています。
宮城：ナショナルチェーンといわれる書店ビジネスでは、スケールメリットも大事な要素ですので、いかに協働の体制を組んでいくかは、今後も重要になってきますね。
今さらの質問ですが、なぜ高井さん率いる紀伊國屋は、本の直仕入れに力を入れるべきだと考えたのでしょうか。
宮城：紀伊國屋は、国内の店舗のイメージが強いかと思いますが、米国、シンガポールをはじめ、海外でも多くの店舗を展開しています（※注参照）。さらに、外商という形で大学や図書館、研究機関などに向けたBtoBビジネスも手掛けています。
海外店舗と外商では、出版社から本を直接仕入れることは当たり前のことですので、逆に言うと、国内の書店だけが特異な環境にあるということなんです。
宮城さんも海外勤務のご経験があるとうかがいました。
宮城：私自身、クアラルンプール、ニューヨーク、シドニーと、海外の店舗で10年以上働いていましたので、国内と海外の違いは肌身で感じています。海外が長かったので、私にとっては、BS＆Co.が直仕入れで流通革命的なことを起こしているという感覚は、実は希薄なんです。
日本でも、小売業では自分たちがメーカーに注文して、仕入れた物を売る。発注精度が高く、ボリュームがあれば、利益率は上がる……というのが普通です。一方で、本は仕入れた物が売れなかったら、卸（取次）を経由してメーカー（出版社）に返品して、お金を返してもらえる。そこが特殊です。
宮城：その特殊性は、書籍や雑誌が持つ多様性や文化的な価値が認知されているからこそであり、それらの制度によって書店がローリスクな業態だったんです。
ただし、その分ローリターンである、と。
宮城：ローリターンでも「安定」に重きを置く時代だったら、従来の制度にはメリットがあったかもしれません。でも、今は流通コストがどんどん上がる一方で、特に雑誌の売り上げは減って、安定とはほど遠い状態になってしまいました。その結果として、まちの本屋さんがどんどん減っています。
反知性主義的な動きがグローバルである中、海外でも書店は減っているのではないでしょうか。
宮城：そう思われがちなのですが、実は海外では書店減少という現象は、別に起きていないのです。
え、そうなんですか。
宮城：私が知る限り、書店の数も日本のように数十年にわたり減少し続けているような国はないし、書籍の売り上げも減っていません。それどころか、むしろ増えているところもあります。欧米の先進国でそういった状況ですから、グローバルサウスといわれるアジアなど人口が増えているエリアでは、もっと本の売り上げが増えていると思います。
モノだけでなく、本の市場としても、グローバルサウスは要注目なのですね。
宮城：BS＆Co.では、書店の利益率を30％に引き上げることを当面の目標にしていますが、海外の書店の利益率は40％～50％が通常です。現時点で、日本と海外では大きな差がありますね。
ちなみに欧米やグローバルサウスで本が売れているということは、各地域における教育への熱意と相関があるのでしょうか。
宮城：教育への熱意、関心というより、本を売る――まさに「ブックセラー」という職業が、ビジネスの選択肢として成立しているか、していないかだと思います。
趣味や使命というより、本を売ればもうかる。そういうシンプルなことなんですね。しかし、なぜ海外ではこの利益率が実現できているのでしょうか。
宮城：理由は種々ありますが、基本として、出版社と書店が直接取引をしていること、それが買い切りに近い形で行われていることがあります。
例えば紀伊國屋の海外店舗は今、44店舗（2025年7月時点）あるのですが、利益率は総じて国内よりも高いです。
海外では利益率30％をはるかに超えているということでしょうか。
宮城：直仕入れの比率が少ない国では利益率が30％ほどのところもありますが、一方で直仕入れの比率が70％～80％という高い水準の国もあります。それを支えているのが仕入れた本を売り切るというマインドで、返品率はだいたい5％～10％ほど。結果として高い利益率を達成しているんです。
なるほど。出版社からの直仕入れと買い切りによって、利益率が上がっている、と。直仕入れとは取次という中間マージンの発生をなくすことであり、また選書という目利きが書店側に問われることでもあります。
が、その前に、仕入れた本をいかに効率よく書店に送るかという、まさに流通の課題が出てくると思うのですが。
宮城：従来の書店流通では、本を運ぶ費用は取次が負担しています。取次は、出版社から本を仕入れ、それを全国7000～8000店の書店に卸すことで商流利益を確保するビジネスだといえます。
今回、BS＆Co.の直仕入れについては日販が従来の取次という商流・物流のビジネスモデルのうち、物流だけを担うということで参画を決めてくれました。出版流通では、昔から取次同士が共同配送をするなど工夫を重ねて、低コストで本を運べる仕組みがあります。これを生かさない手はない、と考えたのです。
物流については宅配便会社も検討されたのですか。
宮城：検討しましたが、コスト的にもたないと判断しました。BS＆Co.の直取引では、流通コストを書店側が負担する仕組みになっています。流通コストが高くなると、書店の利益は当然減少するので、例えば通常の宅配料金では厳しいんですね。日販にとっては、取次という従来のビジネスモデルとは別の事業になりますので、今回、大きな決断をしていただいたと思っています。
BS＆Co.は書店業界のマージン構造を変えていくために、「直仕入れ（スキームの導入）」「適正仕入れ」「売り上げ（の向上）」という3つの実現を掲げています。それらはどのように進めていくのでしょうか。
宮城：直仕入れは24年の3月に、三笠書房、徳間書店、主婦の友社という出版社3社と、150の書店からスタートさせていただきました。
いずれも超大手ではないけれど、ベストセラー、ロングセラーを出し続けている有力な出版社ですね。
宮城：はい、歴史と実績のある出版社で、我々のような新しい会社との取引を最初に決めていただいたことに感謝しています。表をご覧いただくと早いのですが、2025年7月時点で、取引をいただいている出版社は23社、書店は576店舗に増えました。
出版社には日経BPも、ちゃんと入っていますね（笑）。
宮城：はい、ありがとうございます。我々の直仕入れには2つのモデルがありまして、左側の「販売コミット」は包括の契約で、参画していただいた18社の出版社さんについて、書籍をすべて直で仕入れています。
もう1つは右側の「返品ゼロ」で、これは特定の商品を返品ゼロで、文字通り買い切るという契約です。
「販売コミット」は、返品も受け付けるということでしょうか。
宮城：販売コミット取引においては返品は可能ですが、返品時に書店が一定のペナルティーを負担することになっています。返品時の運賃なども書店負担となるので、返品がかさむと、その分利益率も悪化していきます。
もう1つの「返品ゼロ」では、販売冊数に連動して利益配分が上がる、ということでしょうか？
宮城：返品ゼロにおいては対象商品の売り伸ばしをコミットすることで、より良い条件での仕入れを行っています。
すみません、ここで基本認識の確認をさせていただきたいのですが、BS＆Co.は取次部分を代替して、契約した出版社から本を仕入れて、紀伊國屋書店とCCC、そして加盟書店に本を送る、という理解でよろしいでしょうか。取次の代替になる場合、そこの取り分は従来の比率がスライドして、7～8％になるのでしょうか。
宮城：いえ、BS＆Co.は取次ではありません。BS＆Co.は、出版社直取引の仕組みを提供するエージェントであり、取引出版社の共同仕入れ機能を担う会社です。そのように、BS＆Co.の事業モデルは取次とは異なりますので、従来の取次取り分がそのままスライドするわけではありません。
出版社への配分率の基本は、従来通りでしょうか。返品しない場合は率を下げる、などのやり方になっているのでしょうか。
宮城：従来の出版社取り分は、各取次との契約条件によると考えますが、その内容は我々は知りえないため分かりません。一般的に申し上げて、書店の実売率が上がり、出版社への返品が減れば、出版社の返品処理コストが下がるので、利益も改善するものと考えています。
書店側の利益率改善については、出版社の取り分を減らすことが必要だ、という声がありますが、宮城社長のお考えはどのようなものでしょうか。
宮城：先ほど申し上げた通り、サプライチェーン全体で見れば、利益率は固定の数値を誰かが案分するのではなく、取引実績に応じて変動していくことが望ましいのではないか、と考えています。
なるほど、概要の基礎が分かりました。それらの条件でスタートを切られたわけですね。
宮城：スタート時の書店は、紀伊國屋とフランチャイズも含めたTSUTAYA・蔦屋書店、日販のグループ会社であるNICリテールズ（リブロなど）、という出資3社のチェーンでした。その後、株主以外に文教堂、八文字屋、啓文社などが順次、加わってくださっています。
売れば売るほど利益率が上がる
書店に参画してもらうためのセールストークはズバリ、「書店の取り分が増えますよ」というものになりますか。
宮城：そこはもちろん目指すところですが、我々は「ハイリスク・ハイリターン」という取引条件をお話ししています。
従来の書店ビジネスの「ローリスク・ローリターン」に対する意識転換ですね。
宮城：従来の取次経由の仕入れですと、本を100万円仕入れて、30万円売った時と、100万円仕入れて、100万円売った時の利益率は、ほとんど変わりません。
前者でも残りの70万円は返品できるという前提ですからね。
宮城：それに対してBS＆Co.の取引では、仕入れた本を売れば売るほど、利益率が上がります。逆に言うと、きちんと売り切ることができない書店さんにとっては、返品ができない分、取次経由で仕入れるよりも、利益率が悪化する可能性もあります。そこのリスクを取るか取らないか、という話になってくるんですね。
書店が保護主義経済から抜け出したということで、これは大手が仕掛ける革命的な動きといえますね。あとは、このモデルをどれだけスケールしていけるかが課題だと思いますが。
宮城：紀伊國屋は今、国内で約70店舗あります。M＆Aを行った旭屋書店グループと、啓文堂書店を足すと100店舗あまりになります。ただし、これだけではタッチポイントとしてはまったく足りません。タッチポイントが増えなければ、本を買ってくださる層も増えません。
また、自分たちのグループだけではなく、すべてのリアル書店さんが利益率の改善を行えてこそ、書店の持続可能性は高まり、このモデルの意義は出てきます。
本における再販売価格維持制度（再販制度）と委託販売制度（委託制度）は、今後変わっていくと思われますか。
宮城：私自身は大上段から、再販制度、委託制度について、何かを言うつもりはありません。ただ、書店という小売りの立場からすると、極端な言い方をしてしまえば、頑張っても、頑張らなくても利益率は変わらず、一方で、販売管理にかかるコストはどんどん上がっていく。コストを吸収するために販売価格を変えようと思っても、価格決定権は持っていない。これまでの慣習を守るだけでは、座して死を待つのみ、というところまできていると思っています。
だとしたら、失敗の可能性もあるけれど、別のやり方にチャレンジするほうがいい。結果を出せれば今までより利益も増え、ビジネスとして健全な形で成り立つ。将来も書店がまちにあり続けるために、書店としてできるところはそこじゃないか、という思いで取り組んでいます。
確かに書店は何も改革しないと、座して死を待つのみ、という状況に置かれています。後編では、「直仕入れ」「適正仕入れ」「売り上げ」という3つの実現について、会社設立2年目の現在地をうかがっていきます。
（後編に続きます）
［日経ビジネス電子版 2025年8月26日付の記事を転載］
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