2022年8月に逝去した京セラ創業者の稲盛和夫氏。「どうすれば会社経営がうまくいくのか」という経営の原理原則をまとめた「経営12カ条」を自身の言葉で解説する書籍の発行準備を進めていた。同書の内容を基に、稲盛経営の集大成ともいうべき12の経営の原理原則を一つずつ紹介していく。初回は第1条「事業の目的、意義を明確にする」。
なぜ、この事業を行うのか。あるいは、なぜ、この会社が存在するのか。さまざまなケースがあると思いますが、まずは自分が行う事業の「目的」や「意義」を明確にすることが必要です。
なかには、「金儲けをしたいから事業を始めた」という人もいるでしょう。「家族を養わなければならないからだ」という人もいるかもしれません。それでも結構ですが、それだけでは、多くの従業員を糾合（きゅうごう）するのは難しいはずです。
やはり、事業の目的や意義は、なるべく次元の高いものであるべきです。言葉を換えると、公明正大な目的でなければならないはずです。
従業員に懸命に働いてもらおうとするなら、そこには「大義名分」がなければなりません。「自分はこの崇高な目的のために働くのだ」という大義名分がなければ、人間というものは心から一生懸命にはなれないのです。
若い従業員たちの反乱
私は京セラをつくったとき、「事業の目的とは何か」という問題に遭遇しました。当時の私はまだ経営のあるべき姿を知らず、京セラという会社を「自分が持つファインセラミックスの技術を生かして製品開発をし、それを世に問う場である」と位置づけていました。
当時は、技術力よりも学歴や学閥などが尊ばれ、実力を正しく評価してもらえない風潮があり、私は最初に勤めた会社で大きな失望感を味わっていました。そのため、新しくつくる会社では、誰に遠慮することなく自分のファインセラミック技術を世に問うことを目的としていたわけです。ひとりの技術者あるいは研究者として、磨き上げた自分の技術をようやく遺憾なく発揮する場ができたと私はたいへん喜んでいました。
しかし、その喜びもつかの間、創業3年目に、若い従業員たちの反乱に遭遇したのです。
会社設立2年目に、高校を出た10名ほどの新入社員を採用したのですが、その彼らが1年あまり働いてくれ、ようやく仕事も覚えたかなと思いはじめたころ、私のところへ連判状のような書状を持って団交を申し入れてきたのです。そこには、「将来にわたって昇給は最低いくらにすること」「ボーナスはいくら出すこと」といった、自分たちの待遇保証を求める要求事項が連ねられていました。
私は彼らを採用する面接試験のときに「どんなことをしてあげられるか、わからないが、一生懸命頑張って立派な企業にしたいと強く思っている。そういう企業に賭けて一緒に働いてみる気はないか」と話し、彼らはそれを承知のうえで入社しました。にもかかわらず、入社1年早々で要求書を突きつけ、「将来を保証してもらわなければ、われわれは会社を辞めたい」と言ってきたのです。
できたばかりの会社で人材に余裕がなく、入社後すぐに現場に配属し、ようやく戦力として活躍しはじめてくれた者たちだっただけに、本当のところ、辞められてしまえば困ります。しかし私は、「彼らが要求に固執するようなら、やむを得ない。創業の時点に戻ってやり直せばいい」と腹をくくり、「要求は受けられない」と答えました。
会社を始めてまだ3年です。私自身、会社の前途に対して確信らしいものは何も持っていません。「とにかく必死に努力をしていけば何とかなるだろう」という程度でしか、会社の将来を描くことができませんでした。ですから、彼らを当面引きとめるために、できる自信も見込みもないことを保証するのは嘘をつくことになる。私には到底できないことでした。
従業員の幸福のために最善を尽くす
彼らとの話し合いは、会社では埒（らち）が明かず、私の自宅にまで持ち越しました。
「私は、自分だけが経営者としてうまくいけばいいという考えは毛頭持っていない。入社した皆さんが心からよかったと思う企業にしたい。それが嘘か真（まこと）か、騙（だま）されたつもりでついてきてみたらどうだ。私は命を賭けてこの会社を守っていくし、皆さんを守っていくつもりだ。もし私がいい加減な経営をし、私利私欲のために働くようなことがあったならば、私を殺してもいい」
3日3晩かけて、とことん話しました。ようやく私の言葉を信じてくれた彼らは、要求を撤回し、会社に残ってくれることになり、以前にも増して骨身を惜しまずに働いてくれるようになりました。
このときの造反メンバーはその後、幹部として京セラ発展の一翼を担っていくようになります。そして、この事件は、まさに私に企業経営の根幹を気づかせてくれる契機となりました。
それまでの私は、技術者として「自分の技術を世に問いたい」ということを会社設立の目的としていました。また、会社の将来についても「夢中で働けば、何とか食べていけるだろう」と安易に考えていました。さらに私は、7人兄弟の次男坊です。郷里に住む親兄弟の面倒もみなければならないのに、どうして赤の他人の、採用したばかりの従業員の将来の保証までしなければならないのかとも考えていました。
そんな私が、この事件によって、従業員は家族まで含めた将来にわたる保証を会社に求めているということを心底から知らされたのです。このときに初めて私は、「企業を経営する真の目的は、技術者の夢を実現することではなく、ましてや経営者自身が私腹を肥やし、豊かになることでもない。現在はもちろん、将来にわたって従業員とその家族の生活を守っていくことにある」と気づいたのです。
同時に、「経営とは、経営者が持てる全能力を傾け、従業員が物心両面で幸福になれるよう最善を尽くすことであり、企業は、経営者の私心を離れた大義名分を持たなくてはならない」という教訓を得ることができました。
公明正大な事業の目的や意義があってこそ、従業員の心からの共感を勝ち取り、全面的な協力を得ることができるのです。また、経営者自身も堂々と胸を張って、経営に全力投球できるようになります。
この事件によって気づきと教訓を得た私は、「全従業員の物心両面の幸福を追求する」ことを筆頭に掲げました。さらに社会の公器としての責務を果たすために「人類、社会の進歩発展に貢献すること」という一項も加え、京セラの経営理念としました。
＜経営の理念＞
全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、
人類、社会の進歩発展に貢献すること。
いまから思えば、このときに京セラという企業のミッションが確立したのだと思います。会社をつくって間もないころに経営理念として明確にした事業の目的と意義。以来、それをベースに経営を進めてきたことが、その後の京セラの発展をもたらしたのだと確信しています。
次回は第2条「具体的な目標を立てる」
［日経ビジネス電子版 2022年9月7日付の記事を転載］