深夜に、土日に、メールボックスにどんどん届く上司のメッセージ。期待に応えようとしてきた部下もついに休職する事態に…。「熱心な上司の指導」と「ハラスメント」の線引きはどこにあるのでしょうか。複雑化・多層化する現代のハラスメントリスクについて、「何がNGだったのか？」というポイントを、管理職・若手社員・人事部・弁護士などさまざまな立場のメンバーの会話を通して読み解いていきましょう。日経文庫『ハラスメントの予防と対応』（野中高広著／日本経済新聞出版）から抜粋・再構成してお届けします。
過度なマイクロマネジメント
今回のケースの対応に必要だった視点とは、どのようなものでしょうか。管理職・若手社員・人事部・弁護士などさまざまな立場のメンバーの対話を通して探ってみましょう。
野中弁護士 今回は、過度なマイクロマネジメントと私生活に及ぶ業務介入が、部下に精神的な負担を与えた可能性があるケースです。まずは皆さんの印象からお聞かせください。
管理職A チームの成果を出すために、ついつい細かく指示をしたくなります。特にオンラインでは対面よりも意図を伝えづらいので、「伝え漏れがないように」と思ってさらに指示が細かくなることがあります。それが逆に部下の負担になっていたかもしれないと、このケースを見て感じました。
若手社員B 私も前職で、まさにこのような上司の下にいたことがあります。オンラインでの週報提出依頼に加えて、休日にも「この件について考えはあるか？」「来週の営業先の状況はどうか？」といったメッセージが届くのです。一つひとつはそこまで強い言葉ではなくても、常に見られている感覚が抜けず、いつも緊張感がありました。
人事部員C このケースでは、Y室長が「悪気はなかった」「チームを思っての行動だった」と主張するかと思いますが、問題は指導の受け止め方です。指導の目的・手段・結果のいずれかでバランスが崩れていれば、パワハラと受け取られる可能性があります。
野中弁護士 確かに、マイクロマネジメントは「熱心な業務管理」と「過干渉」の間で非常に線引きが難しいですね。Aさんはご自身のマネジメントで、意識されていることはありますか？
管理職A 最近は、成果を細かく見ることよりも、部下を信じることを意識しています。進捗は「週1回まとめて見せて」と伝え、必要以上に細かくは踏み込まないようにしています。信頼して任せる姿勢が大切なのかなと思っています。
若手社員B 部下の立場からすると、「細かく言われること」よりも、「業務時間外にも連絡が来ること」の方が精神的にはきつい気がします。オフの時間にも連絡が来ると、休むことに罪悪感を覚える人もいると思います。
人事部員C 最近は、「つながらない権利（right to disconnect）」が注目されており、時間外の連絡や業務要求は、ハラスメントかどうかを判断する際の大きな要素になってきています。
業務と私生活の区別が曖昧に
野中弁護士 業務のオンライン化が進み、こうした問題はますます顕在化しやすくなっています。Cさん、人事部門の予防策としては、どういった対応が考えられますか？
人事部員C 一つは、連絡ルールの明文化です。時間外の連絡は避けること、緊急時を除いて原則、業務時間内に報告を求めることなどを、社内ポリシーとして定めることがあります。社内研修の中で、マイクロマネジメントが及ぼす影響を事例で学ぶ機会をつくるのも有効です。
管理職A 管理職が「やりすぎていないか」を自分でチェックする意識が大事ですね。定期的に部下からフィードバックをもらう仕組みがあると、気づける機会も増えると思います。
野中弁護士 リモート環境やチャットツールが当たり前になったため、「つながり続けること」が無言の圧力になり、働く人の心理的安全性を脅かすケースも増えています。今回のケースは、こうした業務と私生活の境界が曖昧になることで生じる問題が、明確にパワハラリスクとして表れた典型例ともいえます。
- たとえチームのためを思ってのことであっても、マイクロマネジメントは信頼関係を損なうと同時に、部下の自律性やメンタルに悪影響を及ぼすことがある。
- 社内研修などで「マイクロマネジメントが及ぼす影響」について学ぶ機会を作り、管理職自身が指導法を振り返ることも大切。
- オンライン環境では、対話不足が誤解を生みやすく、文字による指示が強い印象を与えてしまう傾向がある。
- 時間外のメール・報告要求は「つながらない権利」への配慮が必要。時間外の連絡を避けること、緊急時を除いて原則業務時間内に返信を求めることなどを、社内ポリシーとして定めることも一案。
野中高広著／日本経済新聞出版／1210円（税込み）