その本の「はじめに」には、著者の「伝えたいこと」がギュッと詰め込まれています。この連載では毎日、おすすめ本の「はじめに」と「目次」をご紹介します。今日は中垣徹二郎、加藤雅則（著）、根来龍之（監修）の『 企業進化を加速する「ポリネーター」の行動原則 スタートアップ×伝統企業 』です。
【はじめに】
本書は、企業進化に関する提言書である。「スタートアップ×伝統企業」の連携によってオープンイノベーションを推進していく実践的ポイントを解説する。
スタートアップ大国であり、オープンイノベーションが活発な米国においては、GAFAMなどのテック企業だけでなく、ウォルマートなどの伝統的企業もスタートアップの買収などによって進化を実現している。
しかし、日本の伝統的企業とスタートアップの連携が成功したという話は、あまり聞かない。性質が違い過ぎる両者は、うまく噛み合わないからである。大企業とスタートアップの性質は必然的にぶつかり合うものであるが、「自前主義」で成長してきた日本の伝統的企業では、その傾向がなおさら強い。
この課題を乗り越えていくためのカギは「ポリネーター」にある、というのが本書の着眼である。詳しくは本編で述べていくが、「ポリネーター」とは、スタートアップと伝統的企業をつなぎ、両者の持ち味をうまく噛み合わせる存在である。本書では、その行動や育成について考えていく。
本書は3人による共著である。3人はそれぞれ違うポジションからオープンイノベーションの最前線を見ている。
メインの執筆者である中垣徹二郎氏は、東京とシリコンバレーに拠点を持つベンチャーキャピタル（VC）、DNXベンチャーズの設立メンバーで、マネージングパートナーとして活躍した後、現在はパートナーシップアドバイザーを務めている。中垣氏は、長年にわたってスタートアップ企業への投資と支援を手がけてきたことに加え、VCファンドに出資する日本企業に対して、スタートアップ企業と連携するためのサポートに取り組んでいる。日本の大企業とシリコンバレーのスタートアップ企業とのつながりの現場を知るポジションにいる。
補論1を執筆した加藤雅則氏は、人材育成・組織開発のプロフェッショナルであり、エグゼクティブコーチとして大手企業を中心にアドバイザーを多数務める。同時に、「両利きの経営」で知られるスタンフォード大学経営大学院のチャールズ・A・オライリー教授の共同研究者を務め、日本企業のイノベーションについて豊富な知見を持つ。加藤氏は、両利きの経営を実践するにあたり伝統的企業が陥りやすいジレンマをエグゼクティブコーチの観点から考察してきた。
監修と補論2を担当した私は、ビジネススクールの教員として、主にデジタル戦略やプラットフォームなどのビジネスモデルについて研究してきた。2023年3月まで早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）の教授を務め、2021～2022年には中垣氏と加藤氏と共同で「両利きの経営とオープンイノベーション」と題した講座を担当した。本書は、その講座を出発点に企画されたものである。
その講座では、オープンイノベーションに積極的に取り組み、スタートアップとの協業で興味深い活動を進めている日本企業の担当者の方々にゲストスピーカーとしてご参加いただいた。ゲストスピーカーたちの豊富な現場経験に基づく貴重なお話は、我々の議論をいっそう深めるものであった。本書は、その講義の中で触れた内容を多分に含んでいる。講座にご協力いただいた方々に感謝申し上げる。
根来龍之
（文中に登場する方々の肩書は、2023年3月末時点のものです）
【序章】オープンイノベーションとポリネーター
「今朝、サンフランシスコから戻って来まして、今、本社で勤務中です。そして明日の晩からスウェーデン出張となります。来週火曜から数日は東京で仕事できる予定です。もし中垣さんのご都合OKでしたら水曜の午後のご都合は如何でしょうか？」
これは私（中垣）が携わるベンチャーキャピタル（以下VC）のファンドに出資している、日本の伝統的企業の方とのアポイント調整のためのメールでのやり取りである。この人は、毎月、世界を一周しながら、新しいアイデアを持つ企業とミーティングを重ねている。私も相応に忙しい日々を過ごしているが、この人には敵わない。
「伝統企業のジレンマ」を解決していく
私がVC業界に身を置いて、26年が経過しようとしている。新しいアイデアを持つ起業家と向き合い、走り続けてきた仕事人生である。
2011年に、主に事業会社を出資者としたファンドを立ち上げて以来、ファンド運営と同時に、事業会社がオープンイノベーションを実現するためのサポートを手がけるようになった。設立したファンドにおいては、IHI、ENEOS、京セラコミュニケーションシステム、クラレ、栗田工業、コマツ、JNC、ジェーシービー、清水建設、セコム、セブン＆アイ・ホールディングス、高千穂交易、東京海上日動火災、東芝テック、長瀬産業、日本電気、パナソニック、東日本旅客鉄道、日立製作所、日立ソリューションズ、富士通、富士フイルム、ブラザー工業、ポーラ・オルビスホールディングス、みずほ銀行、三井不動産、三菱地所、三菱UFJ銀行など、日本を代表する企業と数多く接する機会ができた。事業会社で新しい挑戦を続ける多くのビジネスパーソンと接してきた。
その中で、日本企業の持つ強み、優秀な人材と出会うとともに、なかなか変われない伝統的企業の持つジレンマを感じることも多かった。経営学者のクレイトン・クリステンセン氏の言う「イノベーターのジレンマ」そのものである。
そのファンドを立ち上げるべく募集を開始したのは2009年頃で、リーマンショックによる金融危機の影響が激しい時期だった。多くの事業会社を訪問しても、過去のファンドにおいて関係のあったブラザー工業を除いては、前向きな反応はなかなか得られず、ファンド設立は暗礁に乗り上げていた。事業会社の中には、過去にVCファンドに出資した経験を持つ企業も存在したが、あまり良い思い出を持つ企業はなかった。そもそも「運用成績が良いVCファンドは日本国内においては少なく、話も聞きたくない」という企業も存在した。運用成績は悪くなくファイナンシャルリターンを得たものの、「事業になんらか貢献してくれる戦略的なリターンを感じたことはほとんどないので検討する意味を感じない」との意見も多かった。金融危機の影響もあり、ファンドの話を持ち出すことも難しいといった状況であった。
私たちは、VCとして事業会社に貢献する方法を考えてみた。
欧米においては、経営学者のヘンリー・チェスブロウ氏が2003年に提唱した「オープンイノベーション」を実践する企業が数多く存在し、スタートアップとの協業やスタートアップの買収により、新しい事業を作り出すことに成功し始めていた。オープンイノベーションとは、「組織内部のイノベーションを促進するために、意図的かつ積極的に内部と外部の技術やアイデアなどの資源の流出入を活用し、その結果組織内で創出したイノベーションを組織外に展開する市場機会を増やすこと」である（詳しくは補論2を参照）。
大企業がスタートアップとの協業によりオープンイノベーションを実現する上で、スタートアップとの接点を多く持つVCは両社の間に立ち、その活動に貢献できるのではないかと私たちは考えた。
スタートアップとの連携をサポート
そんなときに、シリコンバレーにいる同僚と欧米の事業会社の事例などを調べていた際に、オープンイノベーションの成功事例として取り上げられていたドイツの大手化学メーカーの資料を見る機会があった。そこには、その化学メーカーのコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）の投資プロセスが表現されていた。
そのCVCは、設立から7.5年で3000社のスタートアップと接触しており、そのうち約1％の会社に投資すると記載があった。年平均400社と接触していることに驚くとともに、その開拓において「VCとの連携による」と記載があることに気が付いた。VCのネットワークやデータベースなどを活用していたのである。
「オープンイノベーションにおいて定評のあるこの会社でも、VCと連携しながらCVC活動を行っているなら、CVCに慣れていない日本の事業会社に自分たちが寄与できることは大きいのではないか」。私たちはそう考えた。
それ以降、私たちのファンドへの出資者候補である日本の事業会社とのミーティングにおいては、「新しい事業、新しいテクノロジーに興味はあるか？」「それを実現する上で、スタートアップとの連携に関心はあるか？」「もしすでにオープンイノベーションを手がけているのならば、何を課題に感じているか？」などのヒアリングを繰り返し、ファンド出資の提案というよりも、事業会社がオープンイノベーションを行う上での課題を探り当てるためのミーティングとなっていった。
私が参考にしたドイツの化学メーカーは、日本の企業がベンチマークとするのに相応しい企業である。ただし、オープンイノベーションという言葉を理解している人が少ない日本の企業には、スタートアップを紹介するだけでは足りない。「そのドイツ企業のような体制を敷けるためのサポートをすれば、日本の事業会社の役に立てるし、その結果、ファンド出資もしてもらえるのでは」と考え始めた。そこで事業会社への積極的なサポートをファンド出資者向けのプログラムとして提供することとなった。
我々のファンドは、事業会社がCVCを運営する際の目的を実現するための支援を重視した設計となった。当時のファンド資料には図表0-1のようなスライドを使っていた。
幸いにして、前述したような日本を代表する企業から出資をしてもらえることになり、出資者にメリットを感じてもらうべく努力を続けている。
私たちがサポートしている事業会社がすべてオープンイノベーションに成功しているわけではない。日本の伝統的企業は、オープンイノベーションの経験は乏しく、ましてやスタートアップと連携した経験はほとんどないのだから、いきなり成功するはずがないとも言える。だが、しっかりと経験を積みながら、スタートアップ連携によるオープンイノベーション活動で成果を出している企業も少なからず存在する。
スタートアップ連携で実績を上げている企業の共通点の1つに、本書で取り上げる「ポリネーター」の活発な活動がある。ポリネーターとは、本書を出版するにあたり、伝統的企業とスタートアップの連携を促進する人々を表す良い言葉がないかと思案していた中で見つけたものである。以下、ポリネーターについて少し説明しよう。
ポリネーターとは
ポリネーター（pollinator）とは、植物の花粉を運んで受粉させ（送粉）、花粉の雄性配偶子と花の胚珠を受精させる生物のことである。ミツバチをイメージするといいだろう。花粉媒介者（かふんばいかいしゃ）、授粉者（じゅふんしゃ）ともいう（Wikipediaより）。
植物の受粉においては、1つの花の中で受粉する自家受粉と、他の花との間で受粉する他家受粉とが存在する。自家受粉は、確実性が高く、効率もよい。他家受粉は、花粉を他の花まで運んだり、受粉しやすくしたりするための構造を持たなければならないので、高コストで、失敗も多く、効率が悪い。
しかし、自家受粉は遺伝的組み合わせの多様性の低下を招き、環境変化への適応性を低くする要因となり、種の存続の危機につながる。これに対して、他家受粉は遺伝子の組み合わせのバリエーションが広がり、環境変化への適応度の増大につながると言われている。
本書における「ポリネーター」とは、自社と社外のスタートアップを積極的に仲介し、既存ビジネスを補完するきっかけを作り、新しいビジネスの種づくりを仕掛ける人を指す。自社開発・内製主義に偏った企業体質から脱し、オープンイノベーションを実践しようとして社内と社外を行き来しながら奮闘する姿は、さながら花から花へと動き回るポリネーターを思い浮かばせる。
本書が提唱するポリネーターは、花粉を運ぶだけでなく、大企業とスタートアップの協業を駆動していく役割も担っていく。
大企業の組織は大きな歯車だ。最初のうちはゆっくりとしか回れないが、ひとたび勢いがつけば大きなエネルギーを生み出す。対して、スタートアップは小さな歯車だ。身軽で小回りは効くが、単独では簡単には大きなうねりは起こせない。
大きな歯車と小さな歯車、それぞれに長所がある。では単純にこれらを噛み合わせればいいかというと、そう簡単にはいかない。特性が違いすぎるため、スムーズに噛み合うことが難しいのだ。
そこで必要となるのが、大きな歯車と小さな歯車の間を取り持ち、スピードとエネルギーを調整する役割を持つ歯車である。それこそがポリネーターの役割である。
オープンイノベーションは大企業だけでも、スタートアップ企業だけでも実現できない。両者を仲介する、けれども可視化されづらいこの歯車＝ポリネーターこそが、実は重要な役割を果たしているのだ。
大企業がイノベーション創出のためにスタートアップと手を組んで大胆なプロジェクトに乗り出したものの、時間の経過とともに当初の勢いを失うケースが多いのは、中間の歯車＝ポリネーターが不在だからに他ならない。
こうしたポリネーターの重要性に、今こそ私たちは向き合うべき時が来ている。
これからの社会にはポリネーターが必要不可欠
本書を執筆した目的は、ポリネーターの役割を可視化することだ。スタートアップとの連携においては、「シリコンバレーのルール」など信頼関係の構築に欠かせない知識・姿勢が必要になるし、一方で大企業の「大きな歯車」を動かしていくためのコツをつかむことも欠かせない。そうした点について、私のベンチャーキャピタリスト人生で見聞きした現場の実例、そこから得られた知見を余すところなく詰め込み、具体的な事例を交えながら、ポリネーターの思考法と行動原則を紹介していく。オープンイノベーションに積極的に取り組んでいる日本企業のポリネーターの方々の経験談やアドバイスも多数紹介していく。
これまでポリネーターに相当する役割を主に担ってきたのは、私たちVCであったり、企業のイノベーション推進室のような一部の部署であった。
しかし、もはやオープンイノベーションは経営戦略の大前提だ。あらゆる組織、あらゆる部署に、ポリネーター的人材が必要になってくる。多くの社員が、ポリネーター的スキル・思考法を身につけることによって、他社との差別化が図られ、危機をチャンスに変えていくことにつながるであろう。
大企業とスタートアップとの連携は、直接の出資、VCやCVCを通じた出資、M＆A、業務提携、商品やサービスの導入など様々な形態があるが、いずれの場合でも、ポリネーター的な思考法と行動原則を知っておくことが欠かせない。本書では、様々な形態の連携に共通する重要なポイントを広範に取り上げていく。
本書では、先進的な取り組みを続ける企業のポリネーターの方々の経験や考え方も多数紹介していくが、その目的はポリネーターをスーパーヒーローに仕立て上げることではない。本書に登場してくれたポリネーターの面々は、1人の力で自社に変化を起こせるわけではないことを、まだ成長のための悪戦苦闘の途中にすぎないことを、誰よりもよく理解している。
変化が加速するビジネスの世界におけるキーファンクションとして、ポリネーターの存在意義はどんどん大きくなっていく。繰り返しになるが、ポリネーター的な役割や思考、スキルが必要な領域は、いわゆる「新規事業部」「イノベーション担当」だけではない。オープンイノベーションとは無関係に見える職種であってもポリネーター的スキルはこの先の時代において必ず役立つはずだ。
そうした認識のもと、本書では、企業の未来の可能性を拡張していく方法を提案する。新規事業担当者はもちろん、トップやミドルマネジメント層、既存事業部、そしてスタートアップにも読んでいただくことを想定している。事業の変革と成長のためのヒントが見つかるはずだ。時代の変化を敏感に感じ取っている若手ビジネスパーソンはもちろん、現場の決定権を持つ管理職、事業変革に取り組むトップ層に本書の提案が糧となることを願っている。
【目次】
