その本の「はじめに」には、著者の「伝えたいこと」がギュッと詰め込まれています。この連載では毎日、おすすめ本の「はじめに」と「目次」をご紹介します。今日は西岡杏さんの『 キーエンス解剖　最強企業のメカニズム（日経ビジネス人文庫） 』です。「文庫化に寄せて」もお届けします。

【はじめに】

　「あの会社、全然取材が入らないんだよな」
　日本経済新聞社に入社し、最初に数年間赴任した大阪。先輩記者がよくこうこぼしていたことで知ったのが、キーエンスという会社だった。
　就職活動でもっとアンテナを張っていたら違ったかもしれない。平均給与がものすごく高い、営業利益率がものすごく高い、時価総額が日本でトップ10の常連に入る――。日本企業の中でも屈指の高収益企業だとはっきり認識したのはそのずっと後だ。「とにかく取材が入らないベールに包まれた会社」。それが第一印象だった。

　それから時間がたち、あらためてキーエンスという企業と向き合うきっかけになったのは雑誌「日経ビジネス」の編集部に出向し「ゆるブラック企業」というテーマで取材を進めていたことだった。ゆるブラック企業というのは、近年の働き方改革の影響で、やりがいを求める若手社員をゆるく働かせてしまい、やる気に応えられていない企業を指す造語だ。その取材を続けているときに、ゆるブラック企業の対極にあるキーエンスの社員はどう感じるのだろうか？ と思ったのだ。
　キーエンスの社員は「とにかくめちゃくちゃ働く」といわれる。その激務ぶりは「30代で家が建ち、40代で墓が建つ」と表現されることもある。つてをたどって、あるキーエンスOBに話を聞いてみた。

　「あそこは仕組みと、それをやり切る風土がすごいんです。後輩の指導もしっかりする。人が育たないわけがない」

　その言葉に、がぜん興味がわいてきた。「人が育たないわけがない」とまで言い切れる企業が日本にどれだけあるだろうか。その仕組みとはどんなものか、やり切る風土はどう生まれたのか。とにかくキーエンスに迫ってみたい。そんな好奇心から、キーエンスの徹底取材に取りかかった。
　キーエンス本体はもちろん、OBや取引先、ありとあらゆる関係者に会おうと試みた。その成果の一つが、2022年2月に『日経ビジネス』に掲載した特集だ。キーエンスについて日経ビジネスが特集を組んだのは03年以来、ほぼ20年ぶり。キーエンスの人づくりに迫った記事は大きな反響を呼んだ。

　特集から半年がたっても筆者はキーエンスの取材を続け、書籍化への思いは高まっていた。
　「キーエンスについてもっと書いてほしい」という要望があちこちから寄せられたこともある。そして、それ以上に「キーエンスをお手本にすれば、日本企業はもっと成長できるのではないか」と思うようになった。
　キーエンスは、属人的な才能に頼っているのではない。人が成長し、成果を出すための仕組みをつくり、その仕組みの中で社員たちが徹底的にやり切るという組織の強さで類を見ない高収益を実現している。これをまねすれば、他の企業だって利益を大きく増やせるはずだ――。こう考えた。

　思えば、特集に向けた取材を広報担当者と調整している頃から「キーエンスワールド」に巻き込まれていたのかもしれない。
　まず、取材の趣旨や想定質問などに対するヒアリングの緻密さ、徹底ぶりに面食らった。「この3個目の質問の目的は何ですか？」「いつまでにどのようなレベルで骨格が固まる予定ですか？」「この担当者の取材ではこんな写真は撮れますが、こういう写真は厳しそうです。大丈夫ですか？」など、質問は微に入り細をうがつものだった。恐らく電話を切る頃には、広報担当者の脳裏には全体の設計図が描かれていたことだろう。
　最終的な成果物である記事に向けて最善を尽くそうという気迫は、これまでに感じたことがないレベルだ。質問一つについても筋が通っていなければ納得してもらえない。きちんとした説明ができなければせっかくの取材がご破算になってしまうのではないか。そんな怖さを覚えるほどだった。
　記者職に就いてから「何となく現地に行って取材したってまともな取材はできない」と教え込まれ、そう意識してきたつもりだった。しかし、キーエンスに繰り返し問われる過程で、あらためて鍛えられている気がした。

　そうこうしているうちに、徐々に見えてきた。これはキーエンスの文化なのだ。目的をはっきりさせる。相手のロジ（兵站（へいたん））を把握する。目的に向かって最善を尽くす……。
　「キーエンスの方と仕事をしていると、我々が引き上げられているような感じがするんです」。キーエンスの顧客の担当者が目を輝かせるようにして話すのを聞いて、得心した。
　確かにそうだ。「待ち」の姿勢ではなく先へ先へとさまざまな想定をして顧客に伴走し、顧客の仕事のサイクルを回す。顧客の潜在ニーズを具現化して顧客の仕事のスピードを上げ、質を高める。いずれもキーエンスの社員への取材で出てきた話だ。
　気がついたら、特集の締め切りまでいつもより余裕があるスケジュールで進んでいた。どんな仕事も、時間に余裕があれば質が上がる。そして、いつもより楽しい。

　「成長できない日本」と言われるようになって久しい。国際通貨基金（IMF）によると、24年の日本の名目国内総生産（GDP）は4.02兆ドルで米国、中国、ドイツに次ぐ4位だ。だが内閣府の調査では、国別の豊かさの目安となる1人当たりの名目GDPが23年に3万3849ドルとなり、経済協力開発機構（OECD）加盟38カ国中22位だった。日本経済研究センター（東京・千代田）の試算では、日本の1人当たり名目GDPは日本が22年に韓国、24年に台湾をそれぞれ下回ったとしている。
　「もはや日本は成長できないのではないか」。日本には、こんな諦観がはびこっているように見える。
　それを真っ向から否定するのがキーエンスだ。成長させられないことに悩む他の企業を尻目に、この5年間で売上高や営業利益を2倍前後に増やしている。

　本書は、日経ビジネスの特集に掲載した内容から大幅に情報を加え、全面的に書き直したものだ。いわゆる「公式本」ではない。「目的に合わなければ特に情報発信はしない」と、徹底的な合理主義を貫くキーエンス。取材の機会をもらえたテーマも、取材がかなわなかったものもある。だから公式・非公式、社内・社外を問わずひたすら関係者に会い、話を聞いて回った。
　そこから見えてきたキーエンスの姿を、営業や開発などの部門、そして社風や歴史などの観点から「解剖」するのが本書の狙いだ。ベールに包まれているキーエンスの中身に迫った本書によって、キーエンスのような給与や利益を「当たり前」だと考える企業が日本に少しでも増えてほしいと願っている。
　ページをめくり、キーエンスワールドの一端をのぞいてみよう。

西岡 杏

【文庫化に寄せて】

　『キーエンス解剖　最強企業のメカニズム』を発行した2022年末から3年近くがたとうとしている。当時、家の近くのカフェで毎週末、ああでもないこうでもないと悩みながら原稿を1行ずつ書き進めていたのが遠い昔のようだ。
　多くの人に読んでいただきたい――。書き手は皆、そう思って筆を執る。だが、まさか本書が10万部を超える書籍になるとは、筆者自身も思っていなかった。キーエンスはBtoB（企業間取引）が中心の黒子企業で、いわゆる「一般的に知れ渡った企業」ではない。ただ、独自に仕組み化した数々のルールで個人と組織を徹底的に鍛え上げ、成長を続ける異色の存在ではある。
　「経営者としてやるべきことで手を抜かず、全員で実行できているか。深く問われた本でした。（中略）『最後の数センチメートルの差』の巨大さを感じています」
　記者3年目の頃に大阪でお世話になった、とあるメーカーの社長からメールで本書の感想をいただいた。何百人、何千人とお会いする立場の方に自分の存在を覚えていただけただけでも喜ばしいのだが、百戦錬磨の経営者から参考になる内容と思っていただけたのが、望外の喜びだった。
　問題は、このメールに気づいたのが受信から1年後だったということ。本ではキーエンスの営業の特長を電光石火のスピード、と表現していたのに、熱いメッセージに対する返信を「即納」できなかったこと、この場を借りて深くおわび申し上げたい。

　「この本が出てから、キーエンスに関する書籍や講演が増えましたね」。そう声をかけていただくことも多い。もちろん、私が先んじたと自慢したいわけではない。ベールに包まれた「謎な企業」の徹底解剖に夢中になったのは自分だけではないことが、むしろ素直にうれしい。なぜ、これだけ多くの人がキーエンスに惹かれるのだろうか。それはきっと、失われた30年と言われる月日に、新たな付加価値を生み出せなかった日本企業やビジネスパーソンが感じた苦境の証左でもあろう。

　打開策をキーエンスに見いだそうと考えるのは日本人だけではない。幸運なことに韓国語や中国語などに翻訳され、アジアを中心に複数の言語で発行していただく機会を得た。海外の人は、キーエンスという企業をどう見て、何を学ぼうとしているのか。韓国語版は真っ赤な表紙に
　「怪物のような企業　キーエンスを学べ」
　と大きくタイトルが書いてある。怪物なんて仰々しいと当初は思ったが、今ではむしろキーエンスの「異色さ」を端的に表していると、個人的に気に入っている。では、読者はキーエンスに何を感じているのだろう。韓国での書籍レビューをのぞいてみた。
　「日本企業は保守的で官僚的だという常識が大きく変わった」
　「無賃乗車（フリーライダー）をなくそうとする努力が面白い」
　「デール・カーネギーの本には『他の人に真の関心を持ちなさい』とあるが、キーエンスがそうした面で忠実な企業のようだ」
　保守的でなかなか変革ができない＝日本、というイメージを覆すキーエンスの存在に関心を抱く感想が多い。特に興味深かったのは、ソニーグループやNTTなど誰でも思い浮かべるわけではないキーエンスという会社が日本で時価総額2位に浮上したことへの驚きを示すものだった。

　日本に本格進出したいという米国のあるファンドの方が、私を訪ねてきたこともある。英語に翻訳されていない本書を電子書籍で購入し、一行一行英訳して読んでくださった。そして私にこう尋ねた。
　「キーエンスは永続し続けられると思いますか」――。
　既に社長が4代目に変わっているとはいえ、創業者という強いリーダーシップの存在がなくなったらどうなるのか。数十年後を見据えた日本の各企業で度々議論になるテーマが、やはり気になるようだった。日本の時価総額トップクラスに食い込む「謎の企業」へ海外投資家の関心が高まっているのを体感した。
　新たな経営手法は欧米を中心に生み出され、ムーブメントとして遅れて日本やアジアにやってくる。それが一般的になった今、新たな経営モデルを世界に打ち出せる企業を日本から示せたことは、自分にとっても誇らしい。

　日経ビジネス記者としての出向期間が終わり、昨年から再び日本経済新聞の記者として、経済や経営の最前線を追う日々が続く。現在は製造業を担当している。製造業を取り巻く環境は急激に変わりつつある。米国を発端とした関税問題もあるが、人工知能（AI）の急速な発展により、構造的な変化を余儀なくされている。効率性を追求して採用を減らすニュースも飛び交う。ただ、その選択は本当に正しいのだろうか。世界がAIに飲み込まれる今こそ、求められるのはキーエンス流の経営だと私は考える。社内外と徹底的にコミュニケーションを取り、潜在ニーズを顕在化する。個人だけでなく組織全体を成長させる強烈な仕組み化は、誰もがAIに依存する時代だからこそ、最も輝きを見せるのではないか。少し先の未来に、皆さんとその答え合わせをしたい。

　2025年10月

西岡 杏

【目次】