日本経済の成長を支えてきた製造業は、大量生産・大量消費・大量廃棄を前提とした事業モデルだったが、外部不経済が大きいこのモデルは未来への持続可能性がない。そこで、サーキュラーエコノミー(循環経済)へのパラダイム転換が求められているが、製品・材料の回収・再利用コストをいかに引き下げるか、ビジネスモデルをどう変革するかなど問題は山積している。一橋大学ビジネススクール客員教授の名和高司氏と 『2030年のSX戦略 課題解決と利益を両立させる次世代サステナビリティ経営の要諦』 の著者、坂野俊哉氏と磯貝友紀氏との対談の第2回は、製造業のサーキュラーエコノミーへの転換の課題について議論した。(写真:洞澤佐智子)

サーキュラーエコノミーがもたらす「2つの自由」

坂野俊哉氏(以下、坂野):戦後の日本経済はものづくりを中心に成長してきましたが、それは大量生産・大量消費・大量廃棄という一方通行の経済モデル、すなわち「リニアエコノミー」でした。しかし、リニアエコノミーをこのまま続けていると地球環境の限界を超えるのは確実であり、資源が足りなくなるのも時間の問題です。

 そこでリニアエコノミーからサーキュラーエコノミーへのパラダイム転換が世界中の製造業の関心事となっていますが、回収コストの問題、資源再利用の仕組みづくりなど、解決すべき課題が山積みです。

磯貝友紀氏(以下、磯貝):サーキュラーエコノミーは、コスト面だけを見ると、課題ばかり目に付きますが、マクロで見ると、サーキュラー化は企業に「2つの自由」をもたらします。1つは「資源枯渇からの自由」、もう1つは「資源産出国への依存からの自由」です。

 さまざまな資源の中でXデーが近いのがレアメタル(希少金属)です。例えば、EV(電気自動車)やスマートフォンに搭載されているリチウム電池に欠かせないコバルトは、2030年に約400キロトンの需要が見込まれますが、供給は193〜217キロトンにとどまる見込みです(欧州委員会調べ)。

 資源枯渇の問題に対応するには、その資源を使わなくて済む新しい技術を開発するか、その資源を再利用してぐるぐると使い回すしかありません。

 前者の戦略を取っているのが米テスラで、コバルトやニッケルを使わないEVバッテリーを開発し、2020年に導入しました。レアメタルを利用しないことで、コスト低減も実現しています。

 後者の代表が米アップルです。同社は回収したiPhoneを解体・分解するロボットの導入と改良を2016年から続けており、2020年には希土類磁石やタングステン、鋼などの材料を回収するロボットも導入しました。アップルによると、2021年にアップル製品で使用された全素材のうち約20%が再生素材となりました。

 長期的に見てテスラとアップルは資源の枯渇、資源産出国への依存という2つの束縛から自由になり、競合他社が資源不足や資源価格の高騰に苦しむ状況になった場合でも、生産を続けられるでしょう。それは、企業価値と競争力がさらに高まることを意味します。

 足元のコスト高を理由に、サーキュラー化に二の足を踏む企業も多いですが、資源の束縛から解放され、長期的な競争力と企業価値を高めるための戦略だとポジティブに捉えることが大事だと思います。

「志」の3要件は「ワクワク」「ならでは」「できる!」

名和高司氏(以下、名和):ブランド調査会社の米インターブランドが発表した「ベスト・グローバル・ブランド2021」(ブランド価値によるトップ100ランキング)では、アップルが9年連続で第1位、テスラはブランド価値を184%アップさせ成長率1位でした。サステナビリティへの先駆的な取り組みが、ブランド価値向上を支えていることを示す結果と言えます。

 インターブランドが発表しているランキングは、財務力、ブランドが購買意思決定に与える影響力、ブランドによる将来収益などを総合的に評価し、ブランドが持つ価値を金額に換算してランク付けしたもので、将来的な企業価値を示す先行指標の1つと捉えることができます。

 無形資産の中で、将来的に最も確実に企業価値につながるのがブランド価値です。これを高めるには、「志(パーパス)」に基づいてブランドを構築することが重要です。ブランドが目指す姿やそれをどのように実現していくかというストーリーが明確でないと、顧客の共感を得ることはできません。志で企業としての原点と未来をつなぐのがコーポレートブランディングの本質と言えます。

 ブランド価値と密接に結び付いているのが、社員のエンゲージメントです。「我が社のパーパスはイケてる」「ブランドの構築に自分も貢献したい」といったように社員が共感やプライドを持てる組織は、創造性や生産性が高まり、ブランド価値も上がるからです。

 将来的に企業の財務価値につながる非財務要素は何かと考えたとき、いろいろなKPI(重要業績評価指標)を設定したくなりますが、究極的にはブランド価値と従業員エンゲージメントの2つを先行指標として見ておけばいいと思います。

名和高司氏 一橋大学ビジネススクール客員教授。三菱商事、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、2010年に一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授、ボストン コンサルティング グループ シニアアドバイザーに就任。2020年より現職。『パーパス経営』(東洋経済新報社、2021年)など著書多数
名和高司氏 一橋大学ビジネススクール客員教授。三菱商事、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、2010年に一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授、ボストン コンサルティング グループ シニアアドバイザーに就任。2020年より現職。『パーパス経営』(東洋経済新報社、2021年)など著書多数
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磯貝:ブランド価値で先行している企業をまねても、自社のブランド価値を上げるのは難しいと言えます。先進企業の後追いだけでは、いつまでたっても追い越せません。他社とは違う切り口、自社ならではのやり方で環境・社会課題の解決を図り、そこに経営資源を投入する必要があります。

名和:私はイケてる「志」の要件を、「ワクワク」「ならでは」「できる!」の3つで表現しています。社員や顧客が「ワクワク」し、自社「ならでは」のものであり、自社のリソースで実践「できる!」と確信を持てる。

 企業が間違えやすいのは、SDGs(持続可能な開発目標)の17の目標から自社の重点課題を見つけようとすることです。しかし、これらは市場に受け入れてもらうための前提条件であり、「規定演技」にすぎません。他社との差異化や企業価値向上につながるのは「ワクワク」「ならでは」「できる!」の3要件を満たす18番目の「自由演技」です。

 真に解決すべき環境・社会課題は、簡単に解決できないから課題として残っているわけで、この3要件がそろっていないと情熱が続かず、「コストが高いからやめておこう」といったように途中でくじけることになります。

「サステナビリティに貢献しない事業はやらない」を軸に

坂野:環境・社会課題の解決につながる新しいビジネスモデルに移行するとしても、課題解決ビジネスは投資回収に時間がかかるため、既存の事業で利益を出しつつ、うまく事業ポートフォリオを入れ替えていく必要があります。例えば、オランダの化学大手DSMは、10年以上をかけて事業ポートフォリオの新陳代謝を進め、環境負荷の高い石油化学事業から、栄養食品、医薬品原料、環境負荷の低いプラスチックや樹脂などの製造に転換しました。企業はこの先、このような大きなトランジション・ジャーニーを乗り切っていかなければなりません。

坂野俊哉氏 PwC Japanグループ サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス エグゼクティブリード。20年以上の戦略コンサルティング経験を有し、企業の経営戦略、事業戦略、海外戦略、アライアンス・M&A(合併・買収)、企業変革などのプロジェクトに多数携わる。著書に『SXの時代』『2030年のSX戦略』(共著、いずれも日経BP)
坂野俊哉氏 PwC Japanグループ サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス エグゼクティブリード。20年以上の戦略コンサルティング経験を有し、企業の経営戦略、事業戦略、海外戦略、アライアンス・M&A(合併・買収)、企業変革などのプロジェクトに多数携わる。著書に『SXの時代』『2030年のSX戦略』(共著、いずれも日経BP)
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名和:大切なのは、経営者が「志」を基に、正しい事業ポートフォリオを選択することです。DSMの経営陣は、たとえ短期的にもうかっても地球や人類のサステナビリティに貢献しない事業はやらないと決め、社会に対してよいインパクトを与えると同時に利益を生み出せる事業モデルを考え抜いているそうです。長いトランジション・ジャーニーを乗り切るには、こうしたぶれない姿勢が重要です。

 その上で、成長によって利益を生み出すには、事業を迅速にスケールさせる必要があります。ここが苦手な日本企業が多いのが残念です。日本企業は、社員の創意工夫によって職人芸化する「たくみ(匠)」の強さはあるのですが、「たくみ」は属人的であるため、再現性や拡張性、移転性がありません。

 これに対して、欧米企業は経営とは「しくみ(仕組み)」化だと考えているので、デジタルを駆使した「しくみ」化のレベルや実行のスケールとスピードは日本企業より優れています。ルーティン化した仕事については、「たくみ」を「しくみ」にどんどん落とし込んで、人はさらに先の「たくみ」を磨き込む。これを素早く繰り返すことで、事業を迅速にスケールさせることが日本企業の課題です。

無形資産に投資し、「タメの利いた」経営を目指す

坂野:暗黙知を形式知化し、さらに新たな知識を生み出していくことが、成長のスピードを速めるということですね。ブランドにしろ、知識にしろ、企業固有の無形資産が、将来の利益の源泉になるということですから、無形資産への投資がますます重要になります。

名和:かつての日本企業はそれを強みとし、野中郁次郎先生(一橋大学名誉教授)が日本企業の知識創造プロセスを「SECIモデル」によって説明したのですが、その後、日本経済は坂道を転げ落ちていきました。何がいけなかったかというと、「舶来病」だと私は考えています。

 舶来病は「グローバルスタンダード病」と言い換えてもいいのですが、ショートターミズム(短期志向)という株主資本主義の悪いところを取り込んだため、四半期決算や単年度業績ばかりを気に掛けて、将来を見据えた「タメの利いた」経営ができなくなりました。株主還元を増やす一方で、無形資産への投資をしなくなったのです。

磯貝:短期の売り上げやコスト削減を追求するあまり、未来の稼ぐ力が衰えてしまったという見解に、私も同意します。日本企業はその現実を直視するためにも、従業員エンゲージメントスコアやブランド価値など非財務のKPIを注意深く見ていく必要があります。

磯貝友紀氏 PwC Japanグループ サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス テクニカルリード。2003年より民間企業や政府機関、国際機関にて東欧、アジア、アフリカにおける民間部門開発、日本企業の投資促進を手がける。2011年より現職。著書に『SXの時代』『2030年のSX戦略』(共著、いずれも日経BP)
磯貝友紀氏 PwC Japanグループ サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス テクニカルリード。2003年より民間企業や政府機関、国際機関にて東欧、アジア、アフリカにおける民間部門開発、日本企業の投資促進を手がける。2011年より現職。著書に『SXの時代』『2030年のSX戦略』(共著、いずれも日経BP)
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名和:米国の代表的な株価指数である「S&P500」の対象銘柄では、時価総額に占める無形資産の割合が2020年で9割に達しましたが、日本の「日経225」銘柄では2000年代初頭に5割ほどだった無形資産の割合が3割に低下しています。

 無形資産を軸に将来価値を現在価値に結び付ける「価値創造の方程式」を設計し、その創造ストーリーを投資家にきちんと説明できれば、企業価値を高める余地はいくらでもあります。

「10年先の企業経営」を先取りするための戦略書

 本書は、2030年ごろまでのおよそ10年の間に、企業とサステナビリティに関して何が起きるのか、「未来の見方」を示した上で業界別に予測し、企業がどこに向かうべきかの具体的指針を示します。「投資判断の考え方」を示す「SXの方程式」や、起こり得る複数の近未来を提示する「シナリオ・プランニング」を使って、これからの10年間を一足先に体感してもらうという野心的な試みをしています(SXは「サステナビリティ・トランスフォーメーション」の略語)。環境・社会課題を解決しながら企業価値を高めていくにはどうしたよいか、本書でお伝えします。