山本七平氏の著書『 日本はなぜ敗れるのか──敗因21カ条 』（角川oneテーマ21）では、太平洋戦争と、明治の西南戦争を対比し、日本の反省力のなさを浮き彫りにしています。この名著を、ベイン・アンド・カンパニー日本法人会長、パートナーの奥野慎太郎氏が読み解きます。『 ビジネスの名著を読む〔マネジメント編〕 』（日本経済新聞出版）から抜粋。
西南戦争と同じ敗戦パターン
本書を取り上げた目的は、過去の反省からできるだけ現代の社会やビジネスへの示唆を得るためです。小松真一氏の『 虜人日記 』（ちくま学芸文庫）に記された敗因21カ条に「反省力なき事」があることは皮肉でもあり、必然でもあります。
山本七平氏は太平洋戦争と、官軍が西郷隆盛率いる士族軍を破った明治の西南戦争を対比し、日本の反省力のなさを浮き彫りにしています。鹿児島で決起した西郷軍は相手がどれほど数や火力で勝るかを研究しようともせず、武士である自分たちが負けるはずがない、緒戦の勢いに乗り短期で決着がつく（なので補給は重要ではない）といった前提で作戦を立てます。しかし実際には、官軍の圧倒的な火力の前に敗れ去ります。
この作戦思想や敗戦に至るパターンが、太平洋戦争の敗戦パターンと驚くほど酷似していると山本氏は分析します。米国は真珠湾での被害を反省し、海軍編成を戦艦中心から空母機動部隊中心に大転換し、陸・海・空が連動した用兵術を開発しました。
日本も西南戦争をしっかり反省していれば、開戦に至らなかった可能性を含め、結果は違っていたかもしれません。
反省の不足は開戦後も続きます。小松氏の敗因21カ条で唯一地名が出るものに「バアーシー海峡の損害と、戦意喪失」があります。制海権のなくなった台湾とフィリピンの間のバシー海峡に兵員を満載した旧式輸送船を次々と繰り出しては撃沈され、一戦も交えず大勢の戦死者を出しながらやめなかった悲劇を指しています。
戦後80年近くたち、私たちの置かれた社会的・政治的・経済的環境はかつてと全く異なります。しかし、本書が分析し警鐘を鳴らした問題点は現代の日本人や日本企業、あるいは日本という枠を超えた企業活動一般にも当てはまるものが驚くほど多いように思います。私たち全員が戦争や自社の過去の失敗の教訓を反省し、次の発展につながる契機としたいものです。
成功は失敗の彼方にある
数々の過去の戦史研究から独創的な戦術を編み出し、日露戦争での日本海海戦を勝利に導いた日本海軍参謀、秋山真之は日露戦争終結に際して「勝って兜（かぶと）の緒（お）を締めよ」と警鐘を鳴らしました。「失敗を許容せず、失敗から学ばず、成功体験に固執する」という日本人のリスクを見抜いていたからです。
しかしながら、勝ってさらに反省するというのは極めて難しいことです。日本軍は日露戦争での「勝利」が強烈な成功体験となり、太平洋戦争に至るまで装備や戦術を大きく進化させませんでした。ビル・ゲイツ氏が「成功は、へぼ教師だ。賢い人たちに、自分には失敗はないと思い込ませてしまう」と言ったように、日本人に限らず成功は人を自己満足させ、学習意欲を減退させます。
一方、米IBMの初代社長であるトーマス・J・ワトソン氏が「成功は失敗の彼方にある」と述べ、また本田宗一郎氏が「失敗のないところに成功はない」と言ったように、失敗は多くの教訓を与えてくれます。その教訓に真摯に向き合い、自己の成長に集中した者が長期的に大きな成功を収めることは、歴史が証明しています。
経営コンサルティングの仕事も突き詰めれば、過去や競合の成功事例・失敗事例からの教訓を紡ぎ出し、クライアント企業の状況や課題に即した形で提言することが多くを占めます。
そうした目で企業を見ると、失敗から学ぶことに仕組みとして取り組んでいる企業や組織は概して非常に堅牢です。また、優れた経営者は、自社の過去の失敗事例の研究について謙虚に耳を傾け、それを過去の経営者の属人的失敗として捉えるのではなく、そこから組織としての教訓を得ようとします。
投資成功率3割を目指すには
もう少し現場に近いレベルでも、例えば失注事例をどのように蓄積し分析しているかを見ると、企業の営業力がよくわかります。
優れた企業は失注案件について他社の提案内容や顧客からのフィードバックを収集することを奨励し、批判するのではなく次への示唆を導出するために分析します。それが戦術的な営業手法における改善にとどまらず、より本質的な製品・サービスの改善につながります。
逆に営業力の弱い企業は概して失注案件を営業のデータベースからも消去してしまったり、なるべく触れないように隠したりしがちです。「とにかく売ってこい」といった指示になりがちなため、かつての「バアーシー海峡の損害と、戦意喪失」に似たような悪循環にも陥りかねません。
日々のオペレーションだけでなく、M＆A（合併・買収）のような一見「一世一代の大勝負」に見えるようなものでも、失敗からの学びがものを言います。我々の研究によると、経験数が多い企業ほどM＆Aによって企業価値を高められる成功確率が高く、また大失敗・大成功といった成功の幅のばらつきも小さくなることが証明されています。
経験もないのにいきなり超大型案件に挑むのではなく、小さくても案件経験を積み重ね、そこからの経験や反省を組織知として積み重ねた企業がM＆A巧者となります。
企業への投資そのものを生業とするバイアウト・ファンドでも、一般的に3割強の案件で投資収益をあげることができれば「優れたファンド」とみなされます。3割強の「打率」をたたき出す投資ファンドはそれ以外の6〜7割の案件から多くのことを反省し、失敗を減らす術や成功案件での収益を大きくする術を学ぶのです。
戦争の反省を仕事に生かす
お恥ずかしい話ですが、1973年に創業したベイン・アンド・カンパニーも90年に一度倒産の危機に瀕しています。初期の成功に気をよくして性急な規模拡大に走り、顧客中心のコンサルティングを忘れかけたことが大きな原因でした。
その経験から徹底的に学び、常に顧客を中心に考え、一方でそれにおもねらず事実を事実として伝えること、そしてそのために社内のグローバルなチームワークを徹底して、それらを奨励する評価制度や組織設計を貫くことを根本としています。
本来はそこまでの危機に至る前に自律的に矯正・再建できればよかったのです。ただ、一度陥ってしまった危機を徹底的に反省し、思想的な基盤、文化や価値観、諸制度といった形で具体化し、一連の経緯と考え方を30年たった今でもパートナーへの教育において徹底しています。
戦争からの反省には様々な要素、目的とやり方があるでしょう。政治の世界ではレトリックの部分が重要なようですが、より本質的には何が起きたのかという事実に向き合い、なぜそうなったのかを客観的に分析・理解して、それを次の世代に教育していくことが大切です。
反省から得られるものには、もちろん日本を再び戦争に導かないための教訓もありますが、ビジネスにおいて日本企業がグローバルに勝つための示唆深い教訓も大いに含まれると考えます。
戦争からの反省を政治の世界だけのものと矮小（わいしょう）化せず、我々民間レベルでも次の発展への知恵にかえることが、先人の残したものを未来の価値へ転換することにつながるのではないでしょうか。
多くのビジネスパーソンが読み継ぐ不朽の名著を、第一級の経営学者やコンサルタントが解説。難解な本も大部の本も内容をコンパクトにまとめ、ポイントが短時間で身に付くお得な1冊です。
日本経済新聞社（編）／日本経済新聞出版／2640円（税込み）