巨人がひしめくIT（情報技術）業界で、SHIFTはのし上がってきた。華やかなサービスがあったわけではない。最先端技術を抱えていたわけでもない。誰にも顧みられることのなかった、テスト業務という「下流の仕事」を磨き上げた。埋もれた人材に光を当て、力を最大限に引き出す人的資本経営で市場を切り開く。異形の組織は「下流」から「上流」へ、業界構造の変革を掲げ駆け上がっている。その様は、さながら革命運動。SHIFTの経営の核心に迫る。その第3回では「勝てる構造」の本質について小林元也取締役に聞く。※本連載を基にした書籍『SHIFT解剖 究極の人的資本経営』が2025年11月に発売。ここでその一部をお読みいただけます。
創業メンバーとしてSHIFTに参画し、ソフトウエアのテストという一般にはなじみのない領域で会社を成長させてきました。
小林元也・SHIFT取締役（以下、小林氏）：もともとはインクス（現SOLIZE）という企業で製造業向けのコンサルタントをしていたが、かつての上司だった丹下大社長の誘いを受けてSHIFTに飛び込んだ。「能力があるのなら社会のために使うべきだ」という丹下社長の言葉に触発された。
ただ、テスト事業に本格参入するには勇気もいった。テストはソフトウエアの品質を支える仕事だから、失敗した際のリスクは大きい。それなのに確保できる売り上げの単価はコンサル時代の10分の1ほどにしかならない。プロジェクト期間は長いし、受注するには営業活動だってしなければならない。手間がかかる割には実入りの小さい仕事という感覚だった。しかも我々はコンサル出身だから自ら実務を手掛けた経験もない。正直に言えば怖かった。
業務知識は必須じゃない
一方で、テスト事業には勝機もあると思った。ソフトの開発では新たなプログラミング言語とか開発手法が次々と登場するのに、テストは誰もやりたがらないから手法が確立していなかった。効率的な仕組みを確立できれば勝てると踏んだ。
もっとも、当初はIT（情報技術）に関しては素人も同然。取引先との会話で飛び交う専門用語に全く付いていけなかった。当然、話がかみ合うはずもない（笑）。ただ業界に対する知識や業務知識がなかったとしても、必ずしも大きな障壁とはならない。知識はお客さんから教えてもらえればいい。お客さんが考えていることを、効率の良いシステムに落とし込むところに付加価値はある。
コンサルの仕事が典型だ。ある小さな自動車部品の設計を効率化するプロジェクトに取り組んだことがあった。当然、この部品に対する知見など持ち合わせてはいない。「どうつくったのか」「それぞれの製品は何が違うのか」「逆にどこに共通点があるのか」。同じような製品をずらっと並べて、設計の担当者に根掘り葉掘り聞いていく。そうすると標準化できるところが見えてくる。
ソフトウエアのテストも同じだった。テストでは何を網羅しなければならないのか、お客さんから聞き取りながらプロセスを明らかにし、一つ一つ分解して標準化していった。ナレッジ（知識や知見）をためていって、どんどん仕組みの精度を上げ、作業を効率化するツールに落とし込んでいく。こうしてテストの手法を確立できたことが成長の土台になった。
「人的資本経営」という言葉が定着する以前から、SHIFTは人材戦略を重視し、独自の施策を打ち出してきました。珍しい動きではないかと思います。
小林氏：テストは手法が確立していなかったから、人材を育成する仕組みもなかった。ベテランの背中を見て5年、10年かけて学んでいく、暗黙知が支配する典型的な領域だった。そこに1カ月でテストができる人を育成する仕組みを導入したらどうなるだろうか。未経験者でも効率的にテスト業務を手掛けられる仕組みをつくることができれば大きなチャンスになるだろう。その発想で生まれたのがCAT検定だ。
業界では誰もやりたくない仕事だったわけだから、テストエンジニアを募集したところで人は集まらない。来てくれたのは学歴も職歴も本当に様々な人たちだった。見た目がすごくいかつい人もいたし、コミュニケーションが全然取れない人もいた。お客さんの現場で社員同士が派手なけんかをしてしまったこともある。お客さんはびっくりしていた（笑）。マネジメントは本当に大変だった。
でも、そこで改めて気がついた。テストに必要な素養と、見た目や経歴、コミュニケーション能力などとは関係はない。ならば、テストに素養のある人を採用して、その能力を存分に生かせる環境をつくればいいじゃないかと考えた。テストに必要な能力を可視化して検定の仕組みをつくり、素養のある人を次々に採用していった。
もっとも、検定は人を振るい落とすためにあるわけではない。人は誰だってどこかいいところを持っているはず。検定はこれをスクリーニングしているだけ。「この検定さえパスすれば、あなたの能力を最大限に生かせる環境がある」というメッセージを出したかった。人の能力を最大化することが重要だという意識は、ずいぶん前からあったと思う。
人的資本の総力を挙げて成長する
テスト業務に当たる人の呼称も変えた。業界では「テスター」と呼ぶが、この呼び方にはどこか侮辱的な響きがあった。だから我々は「職人」を意味する「テストマイスター」という名称に変えた。
今、当社の事業領域は拡大しており、様々な人材が集まっている。ただ違うのはあくまで能力とか役割であって、そこに優劣はない。どんな仕事に対しても敬意を払うのは当然のこと。様々な知識や経験を持つ人と一緒になって、どんな付加価値をつくっていこうかと考えていくことが重要だ。
SHIFTの人材戦略で重視している点があるとすれば何でしょうか。
小林氏：人材を相対評価するのではなく、基準を定めて絶対評価する点だ。「他の社員より頑張っていたから」とか、「去年より成果を出したから」とかいう理由で「給料を何％上げる」という評価をするのではなくて、「その仕事ができる人材に支払うべき正当な対価はいくらか」という絶対的な基準を明確に定めている。
相対評価は組織をゆがめかねない。誤差が大きく出る恐れがあるからだ。相対評価と絶対評価の違いを、「穴あけ作業」で例えてみよう。2センチメートルごとに穴をあける作業があるとする。この作業には指示の仕方が2つある。2センチ、2センチ、2センチ……と、それぞれの穴からの相対的な距離を測って穴をあけるやり方と、2センチ、4センチ、6センチ……と、絶対値を基にするやり方だ。前者の場合、一つの穴の位置がずれると全体の位置もずれる。それぞれの穴の位置が微妙にずれると全体のズレも大きくなってしまう。後者のように絶対値を定めておけば、一つの穴がずれたところで全体への影響は小さい。人材だって同じ。ブレを少なくする上でも絶対値で評価すべきだと思う。その能力や役割にいくらの価値があるのか、きちんと基準を定めるべきだ。
役員の評価も同じだ。上場企業の役員報酬について網羅的に調べ上げた上で、当社として妥当と考えられる報酬原資を、計算式を作って割り出す。さらに役員それぞれの成果やアウトプットを細かくチェックする。150項目ほどのリストを作って、項目ごとに役員それぞれの点数を出しているのだ。この点数に従って各役員の報酬額を導き出している。
もう一つ、当社の人的資本経営の特長を示すとすれば、人的資本の総力を挙げて成長を志向している点にあるだろう。ある部門の売り上げが伸びないとすれば、それはなぜなのか。「社員の頑張りが足りない」と言うだけでは課題は見えてこない。社員はなぜ頑張れないのか。環境が悪いかもしれない。頑張っても売り上げが伸びない構造になっているかもしれない。そもそも必要とする人材が足りていないかもしれない。
結局のところ売り上げは全てを癒やす。売り上げが伸びているからこそ、振り切って人を採用することができる。振り切って採用できるから売り上げも伸びる。逆もまたしかりだ。売り上げが伸びなければ人は採用できないし、採用できなければ売り上げも伸びない。
フラットな組織の強み
SHIFTの事業領域は拡大しており、ITサービス大手やITコンサル大手などと真正面からぶつかる局面も増えていると思います。勝てますか。
小林氏：単価が相対的に低いテスト事業で成長できる構えを構築できた意義は大きい。事業領域を拡大させていくに当たっては、我々のように単価の低いところから高い方に上っていく方が圧倒的に楽だからだ。
逆に高い単価を取っている会社が低いところに手を広げるのは相当にしんどい。高い給料の社員にやらせていては採算が取れないから、子会社のような別組織をつくらざるを得ない。ただ花形はあくまで本体。子会社はどうしたって冷遇されてしまう。一方の我々は本体が（単価が相対的に低かった）テストをやっているわけだから、組織はフラットになる。つまり我々は「勝てる構造」を構築できたと考えている。
この業界は多重下請け構造にあって、元請けに下請けが連なっている。この構造の下で苦しんでいる会社は多い。彼らは営業力がないから良い仕事が取れず、結果、単価を上げられない。単価を上げられないから社員の給与も上げられない。優秀な人材を集められないから、3次請け、4次請けといったヒエラルキーに甘んじるしかない。
もっとも、3次請け、4次請け企業の中にも優秀な人材はいる。そうした人材に対し、SHIFTの営業力を活用して単価の高い仕事を任せ、その利益を給与に還元していく。そうすれば構造は変わるだろう。給与が上がればいい人材が集まるからだ。結局のところ、採用力がなければ下請け構造からは抜けられない。
人工知能（AI）の活用に積極的に取り組んでいます。AIが台頭したとしても、人的資本経営は求められますか。
小林氏：AIでパフォーマンスが上がるとすれば、徹底的に活用すべきだ。実際、テストでもAIを積極導入して効率化を図っている。作業や判断をAIに委ねる局面は増えてくるだろう。
ただAIだって完璧ではない。絶対に人の手が必要だ。人材に求められる専門性は高くなるだろう。だからこそ人が集中すべきところを見極めなければならないし、人の能力もより明確にして、ブースト（押し上げ）をしていかなければならない。人が得意な領域で働けるように、環境を整えていくことだって重要だ。つまりAIが台頭したとしても、人的資本経営が求められることに変わりはない。
［日経ビジネス電子版 2025年4月14日付の記事を転載］
飯山辰之介著／日経BP／1980円（税込み）