リーダーは変革を主導する人です。では、具体的にどのような行動を取ればよいのでしょうか。ハーバード・ビジネス・スクールの名誉教授、ジョン・コッター氏がリーダーシップの本質をまとめた名著『 リーダーシップ論 第2版 人と組織を動かす能力 』（DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部、黒田由貴子、有賀裕子訳／ダイヤモンド社）を、ヒトラボジェイピー社長の永田稔さんが読み解きます。『 ビジネスの名著を読む〔リーダーシップ編〕 』（日本経済新聞出版）から抜粋。
まず「方向性の設定」を行う
第1回「 『リーダーシップ論』 リーダーとマネジャーはどう違うのか 」では、マネジャーとリーダーの違いについて、リーダーとは変革を主導する人であり、そのような役割が求められると述べました。今回は、具体的にリーダーが取るべき行動とは何かを詳しく見ていきたいと思います。
まず、リーダーは環境変化に対して、自らの組織がどのように変わるべきかの「方向性の設定」を行う必要があります。これを具体化したものがビジョンとなり、戦略となります。コッター教授は、「ビジョンも戦略もあっと言わせるような斬新なものである必要はない」と指摘。真に有効なビジョンとは、「顧客や社員、株主などの関係者の利益に資するものなのかどうか、地に足がついたものであるかが重要なのだ」と述べています。
方向を設定した後、リーダーは「人心の統合」をする作業があります。現在の大組織は多様な人々で構成されており、彼らを1つに方向付ける必要があるためです。
方向付けするにはコミュニケーションが重要で、リーダーは多くの人々と会話をすることが不可欠だと強調しています。メンバーの理解を深めるにはリーダーの「信用」も大事で、日々の実績や評判の積み重ねが左右することもあります。
ビジョンを実現するため、個々のメンバーが持つエネルギーを爆発させなければなりません。リーダーはそのエネルギーを与える役割を担います。強制的に正しい方向に向かわせるのではなく、達成感や自尊心、理想への参画意識など人間が持つ基本的欲求を刺激し、メンバーを進んで変革に参画させるのです。
こうしてリーダーはメンバーが「リーダーシップ」を発揮するように導き、組織内に次々とリーダーが出てくる状況をつくり出すことが最大の役割となるのです。
このようにリーダーとマネジャーの行動はまったく異なります。リーダーにはメンバーを自律的に動かすための深い人間洞察が必要となるのです。
ケーススタディー リーダーシップの開発
A社の人事部長であるY氏はX社長と討議の末、リーダーシップを開発するプログラムの立ち上げに取りかかることにしました。
コッター教授によると、リーダーシップには「ビジョンの提示」と「人心の統合」、そして「動機づけ」が必要ということです。
そこで、各項目についてプログラムを作ることにしました。まず、ビジョンの提示力を高めるプログラムに取り組みはじめましたが、ビジョンという言葉は、よく使われる言葉の割には、いざそれを定義しようとすると難しいことが分かりました。
Y氏は旧知のコンサルタントに連絡をとり相談をしました。
Y氏「今回、リーダーシップ開発プログラムを作ろうと思うのだが、まずビジョンの提示力を高めるというところでつまずいてしまっているんだ。そもそもビジョンとはどういうものか説明してくれないか？」
コンサルタントのZ氏は答えました。
「確かにビジョナリーとかビジョンという言葉は、よく使われる割には日本語では分かり難い概念だね。あえて言うとすれば、『将来を見通す力、将来に対する洞察力』というところかな」
Y氏「なるほど。確かに将来というのはキーワードだね。ビジョナリーと呼ばれるリーダーは皆、魅力的な将来像を示しているよね。でも、他の人が見えないような将来を見通す力というのは開発できるものなのだろうか？ 生まれつきの才能のような気もするのだけど」
Z氏「確かにそういう側面もあるね。ビジョナリーと呼ばれる人には創造性豊かな人が多いし、そのような人を見ていると確かに生まれつきの創造性を感じる面も多い。しかし、ビジョン提示力は創造性だけではないんだ。むしろ、リーダーに必要なビジョンは、コッター教授も言っているように、将来を見渡し色々なステークホルダーが満足する事業の方向性を示すことが重要なんだ」
Y氏「そのためには何が必要なんだろう」
Z氏「何人かの経営者にインタビューをして彼らがどのようにしてビジョンを作るかを聞いたことがある。そこで分かったことは、世の中がどのように変化をしていくかの大局観を持っている点と、その大局観を支える質の高い情報を持っているという点なんだ」
近視眼的になるな
Y氏「もう少し詳しく教えてくれ」
Z氏「ある経営者は『自分は月から地球全体の市場を見て戦略を立てる』と言っていた。これはどういうことかというと、自国の市場や現在の顧客や競合だけを見ていては近視眼的になってしまうということなんだ。『月から地球全体を見るイメージを持つと、今後世界でどの地域で新しい市場が生まれ、どこでどのような競争が生まれてくるかが想像できるようになる』と言っていた。その将来の動きをもって、自社が今後どのような方向に進むべきかを決めると話していた。また、そのためには質のよい情報が必要とも言っていた」
Z氏は続けました。「質のよい情報を集めるためには、ネットワークやアンテナの感度が重要だと言っていたよ。例えば、関連業界のトップとも頻繁に情報交換をすることで、どのような技術がどこで生まれているのか、それは将来どのような影響を持つのかについて議論をするそうだ。また、投資銀行などの金融業界とのネットワークも重要らしい。やはり金融業界には様々な業界の最新動向が集まるので、そこから情報を得るとどのプレーヤーがどのような動きをしているのかというヒントが手に入ると言っていた。そのような質の高い情報を持ちながら、地球全体を俯瞰（ふかん）すると、将来の戦略や自社の進むべき方向が見えてくると言っていた」
Y氏「なるほど。その思考方法はトレーニングができそうだね。情報についてはネットワークや人脈も必要なので一朝一夕にはいかないが、そのような情報を使って業界がどのように変化をしていくのか、世界の顧客動向はどのように変化していくのかは、常日ごろの思考のトレーニングがものをいいそうだ」
Z氏「その通りだと思う。ビジョンを持ったリーダーというのは、常に業界がどのように変化をするかを考え、その一方で最新の情報に接し、自社の方向を考えているのだと思う。それを言語化したものがビジョンと呼ばれるのだろう」
Y氏「ビジョンについてはだいぶトレーニングのイメージができた。コッター教授は、リーダーシップにはビジョンの設定の後に『人心の統合』が必要だとも言っている。この点についてはどのようなトレーニングが可能だろうか」
Z氏「確かに経営者はビジョンを示した後も大変な作業が待っているね。先ほどの例に挙げた経営者の中でも苦労をしている人は多いよ。ビジョンを設定した後は、それを組織の中に浸透させ、社員の活動をビジョンの方向に向けていく必要がある。これは頭で考えるよりはるかに難しい」
人は心から納得しないと動かない
Y氏「なぜ難しいんだ？ きちんと話せば分かりそうだが？」
Z氏「人は頭で分かっても、心から納得しないと動かないんだ。私の知っている経営者でも『グローバル化を目指す』と宣言した経営者がいたが、当初は社内の人はまったくついてこなかった。コッター教授もこの難しさを意識して『人心』という言葉を使っているのだろうね。心を動かさなければ人は動かないよ」
Z氏は続けました。
「コミュニケーション能力のトレーニングは有効だと思う。ただし、コミュニケーションを広義に捉えて、単にプレゼンテーションのスキルなどテクニカルなものにならない工夫が大事じゃないかな」
Y氏「その通りだね。リーダーの普段の振る舞いや仕事の優先順位のつけ方でも、部下は、リーダーが何を目指して仕事をしているかが分かるからね。プレゼンテーションで伝えられる内容よりも、日常の姿や言動からの方がリーダーの思いが伝わってくる」
Z氏「コミュニケーションというのがそのような広い概念であるということを知っておくことがリーダー候補には必要だ」
Y氏「最後に動機づけについてはどうだい？ トレーニングできるものだろうか」
Z氏「動機づけについても同様で、リーダーという人は学ばなくても動機づけ理論を実践している場合が多い。人間への関心や感度が高いためだろう。普通の人がリーダーになるには、人が何に対し動機づけられるのか、どうしたら人はやる気を出すのかを体系的に学ぶのが早いと思う。動機づけ理論の概略を知っているだけでも部下のマネジメントには有効に働くと思うよ」
Y氏「ありがとう。ぜひトレーニングプログラムの中に、動機づけ理論の内容も入れてみるよ」
このようにして、A社でのリーダーシップ開発プログラムの内容は徐々に固まっていきました。
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