その本の「はじめに」には、著者の「伝えたいこと」がギュッと詰め込まれています。この連載では毎日、おすすめ本の「はじめに」と「目次」をご紹介します。今日は垣内勇威さんの『 LTV（ライフタイムバリュー）の罠 』です。
【はじめに】
LTVとは？
企業視点と顧客視点の二面性を持つ定義
はじめまして、株式会社WACUL代表取締役の垣内勇威と申します。
本書は「LTV」を損なうボトルネックを排除し、中長期の利益に貢献する実践的な手法を解説します。
LTVとは、LifeTimeValueの略称で、日本語では「顧客生涯価値」と訳されます。企業視点では、1人の顧客が一生涯に生み出してくれる利益合計額を指します。一方、顧客視点では、一生涯に企業が提供してくれる価値の総量を指します。
同じ言葉ですが、このように企業視点と顧客視点の両面があり、これらを同時に満たすことでLTVを持続的に高めることができるのです。
しかし企業がLTVという言葉を用いるとき、企業視点ばかりが先行してしまいます。事前にTwitterのアンケート機能を使い、「LTV」という言葉をどの意味で使っているか、フォロワーの皆さまに質問したところ、545票の回答のうち66％が「企業視点」を思い浮かべると回答しました。「顧客視点」は11％、「両方」は7％にとどまりました。私も日常的に仕事で「LTV」という言葉を使用するときは「企業視点」の意味で用いています。
企業視点ばかりが先行して失敗を招きやすい典型例に、顧客の囲い込みを狙った安易な「会員プログラム」や「ロイヤルティープログラム」があります。
複数サービスの利用促進や、他社サービスへの離反防止を狙って、自社独自の会員組織をつくります。そして「シルバー会員」「ゴールド会員」「プラチナ会員」などのランクを付け、独自のポイントを付与します。アプリ登録を促したり、会員証を発行したりすることもあります。
ところが会員の特典は、わずかばかりのポイントや、どこにでもありそうなクーポンばかりです。顧客視点では、そこの会員になる経済的なメリットはほとんどありません。そのサービスを使い続けてポイントをためたいという気持ちよりも、他社サービスも色々使ってみたいという気持ちが勝ります。わずかばかりのインセンティブでは、顧客を囲い込むことなどできないのです。
顧客は「ゴールド会員」なんて欲しくない
「ゴールド会員」など名誉ある称号を与えれば顧客が喜ぶかといえば、全くそんなことはありません。自分が特に好きでもない企業から「あなたはゴールド会員です」と言われても、うれしいはずはないでしょう。もしうれしいケースがあるとすれば、既にそのブランドを愛しており、応援したいと思える状態になっている顧客に限ります。それは会員プログラムによってLTVが伸びるというより、LTVの高い顧客が会員プログラムを支持しているだけです。
また特定のサービスをよく利用していてゴールド会員になったからといって、その会社が提供する別のサービスに興味を持つかといえば、そんなことも全くありません。あるホテルチェーンをよく利用しているからといって、そのグループ企業が提供する商業施設や賃貸マンションまで使ってくれる望みは薄いでしょう。多くの場合、同じグループ企業が提供していることにすら気付いていません。例えるなら、結婚して自分のことを愛していれば、自分の親のことも愛してくれるだろうというのと同じくらい傲慢な発想です。
安易な会員プログラムで顧客を囲い込むことはできません。なぜなら、囲い込まれることによって、顧客に提供される価値が極小だからです。
本書は、このように企業視点に偏り過ぎているLTVという概念に、顧客視点の光を当て、持続的にLTVを向上させる方法を解説します。
なぜLTVの向上が必要なのか？
企業はどんどん選ばれづらくなる
本書を手にしてくださっている時点で、LTVなんて必要ないと思っている方は少ないかもしれませんが、念のためなぜLTVを伸ばす必要があるのかについて解説します。
米コンサルティング大手ベイン・アンド・カンパニーのフレデリック・F・ライクヘルド氏が提唱した、有名な「1対5の法則」によると、新規顧客に商品を販売するには、既存顧客に販売する場合の5倍のコストがかかるといわれています。日本国内の人口が減少し続ける中、新規顧客に「1回で十分」と思われてしまうような〝焼き畑ビジネス〞に未来はありません。せっかく新規顧客を獲得できたならば、2回目、3回目……10回目と、できるだけ長くお付き合いしたいものです。
そのためには長期間にわたる優れた顧客体験が必要になります。その成果は、総売り上げや総利益だけでは見えてこないため、一人ひとりのお客さまとの関係性の深さを測るLTVで見る必要があるのです。逆に言えば、1人の顧客が生み出す利益が2倍に増えるなら、その顧客の初期獲得コストを倍増させてもよいはずです。LTVを向上できるならば、選択できるマーケティング施策の幅も広がります。
LTVは購入頻度の低い商品でも意識すべき
LTVに対して、定額課金のサブスクリプションサービス（サブスク）だけが気にすべき指標だと思われている方がいるかもしれません。しかしそんなことは決してありません。
例えば、一生に数回しか買わない「家具」であってもLTVを意識すべきです。家具は「引っ越し」「家族構成の変化」「今の家具の劣化」などをきっかけに検討を開始し、最初に思い付いた店舗に足を運びます。多くの人は、家具店といえば「IKEA（イケア）」や「ニトリ」「無印良品」などを最初に思い浮かべますが、この最初に思い浮かべる候補群に入ることができれば、購入される確率が非常に高くなります。
最初に思い浮かべる候補群に入るには、家具を検討し始める前からの継続接触が欠かせません。例えば、テレビCMの出稿、人通りの多いショッピングモールへの出店、家具以外の日用品の販売などで、潜在顧客との接点をつくらなければなりません。顧客が家具を買うタイミングがいつかは分からないため、企業側は長期的なコミュニケーションを取らざるを得ないのです。
また一度家具を買ってもらった後、そのままお客さまと疎遠になるのは非常にもったいないことです。家具は個人が購入するものの中でもかなり高額な部類に入るため、それを買うと意思決定しただけでも顧客ロイヤルティーは非常に高い状態にあります。先に購入した家具と併用しやすい別の家具やファブリックを提案することはもちろん、日用品やアパレルなど高頻度で購入する高粗利の商品も売れるはずです。様々な商品を取り扱っている、ある総合小売店のデータを分析したところ、家具を買った顧客には様々な商品をアップセルできており、最もLTVの高い顧客群だったという事例もあります。
本書で扱うLTVというテーマは、業界問わず全ての企業が向き合うべきものなのです。
広報、宣伝、商品開発もLTVを理解すべき
本書は幅広い職種や役職の方に読んでいただくことを想定しています。長期的な顧客接点を改善するためには、様々な職種の方に関わっていただかなければなりません。例えば、広報、宣伝、マーケティング、販売促進、営業、商品開発、カスタマーサポートなどを担当する方は確実に本書のターゲットです。
役職についても、現場から、管理職、経営者に至るまで、本書に書いてあることを理解いただくことで、社内に共通言語が生まれ、プロジェクトをスムーズに進められるでしょう。LTV向上は、非常に多くの関係者を巻き込むプロジェクトになるため、共通言語のありなしで進行スピードに差が出ます。
3万7000サイトの分析と4000人の
顧客調査から生まれたLTVの知見
本書で紹介する私の知見がどのように生まれ、どの程度信頼できるのかについて説明します。
私はデジタルマーケティングのコンサルティングに加え、3万7000サイトの分析や4000人を超える顧客へのインタビュー調査といった大量のデータ分析を通じて、勝ちパターンを開発するという仕事を約20年間続けています。デジタルマーケティングの知見は拙書『デジタルマーケティングの定石』（日本実業出版社）で解説しています。うれしいことに、出版から数年たった今でも教科書のようにデジタルマーケティングの新任担当者にお読みいただいており、定期的に増刷がかかっています。
この本の影響で、私のことを「デジタルマーケティングの人」として認識している方が多いかもしれません。しかし本書では、デジタルマーケティングに閉じず、幅広い顧客接点を通じてLTVを向上させる手法を解説しています。
デジタルマーケティング業界の私が、デジタルに閉じないLTV向上の知見まで開発するようになったのは、世間一般におけるデジタルマーケティングの「活用範囲」が間違っているためでした。デジタルマーケティングの施策は「短期的な顧客の刈り取り」に傾倒しがちで、本来の強みである「長期的な顧客との関係構築」に用いられづらいという課題があったのです。
費用対効果ばかりを追い求める「モンスター」になっていないか
なぜデジタルマーケティングの施策が「短期的な顧客の刈り取り」に傾倒するかといえば、データ取得が容易でリアルタイムに成果が丸裸にされるためです。
例えばデジタル広告を打てば、その広告をクリックした人数、そこから購入した人数がすぐに分かります。1人が購入するために必要な広告費（CPA＝Cost Per Acquisition）もすぐに計算できます。
CPAは毎日リアルタイムで確認できます。前週・前月と比べて悪化していれば担当者は不安になります。上司への報告義務もあれば、その原因を追究し、改善方針を立てなければなりません。広告運用の担当者は、自分の仕事の通信簿ともいえるCPAを毎日見せられ、ナーバスにならざるを得ない環境に身を置いているのです。
結果的にこの短期での費用対効果（CPA）ばかり追い求める、通称「CPAモンスター」と呼ばれる人種が生まれます。CPAモンスターたちは、短期の成果につながりやすい、今すぐ買いそうな顕在顧客の刈り取りばかりを狙うようになります。一方でニーズが潜在的な顧客は、すぐには購入に至らないため、ターゲットから除外されます。顕在顧客ばかりを狙うCPAモンスターが増えれば、その市場はレッドオーシャン化し、CPAは悪化していきます。
このようにデジタルマーケティングは、データが見え過ぎるあまり、短期視点で、顕在顧客の刈り取りに傾倒してしまうのです。
しかし本来デジタルマーケティングは、短期的な刈り取りよりも長期的な顧客とのコミュニケーションに強みを持ちます。なぜならデジタルはあらゆる顧客接点の中で、最も安価に継続接触が可能だからです。例えば、メールマガジンであればほぼ無料で顧客に情報を届けることができます。Webサイトも、一度作ってしまえばほぼ無料で顧客に見てもらえます。
デジタルの特性は「セルフサービス」と「ストック」
デジタルによる顧客接点の第1の特性は「セルフサービス型」であることです。顧客が勝手に閲覧するため、人間による接客コストがかかりません。営業担当による訪問、店舗スタッフによる接客、コールセンターによる架電などの人件費は一切不要です。そのため、人間が対応できないくらい、長期的に何度も顧客に情報を届けたいケースにおいて、デジタルは強みを発揮します。
デジタルの第2の特性は「ストック型」であることです。一度資産を築いてしまえば、その後、長期的に低コストで顧客に接触できます。メールマガジンの登録者、SNSのフォロワー、アプリのインストール者など、接点を持った顧客には情報を無料で届け放題です。Webサイトも一度作り込めば、検索エンジンなどから無料で顧客を集客できます。
一方、マス広告などは「フロー型」の施策なので、顧客と接触するためにコストを投下し続けなければなりません。この観点でも、長期的に顧客と接点を持ち続けたいケースにおいて、デジタルは優位性があるのです。
このようにデジタルマーケティングは、本来その特性から長期的な顧客とのコミュニケーションにこそ使われるべきものなのです。
私は、デジタルを〝短期刈り取り〞にばかり使う「CPAモンスター」化してしまったマーケターに対して、デジタルを長期的な顧客とのコミュニケーションに使うべきだと説得する必要がありました。
そのため、カスタマージャーニー（長期的に顧客が企業やブランドを認知し、比較検討し、購入し、利用してファンになっていく変遷）を、顧客調査によって明らかにすることにしたのです。まずはカスタマージャーニーにおいて、既にデジタルが担っている「刈り取り」以外の役割を明らかにしていきました。さらに現在は営業担当やマス広告など他の顧客接点が担っているシーン、または顧客接点を持てていないシーンのうち、本来はデジタルが担うべきものも洗い出していきました。
数千人の被験者に対して定性インタビューを行い、数十万人に対して定量アンケートを実施しました。その業種は、金融、不動産、BtoB、医薬品、メーカー、小売り、教育、メディア、運輸、宿泊・レジャーなど幅広い領域をカバーしています。
もともとこうした調査を実施した目的は、デジタルマーケティングを短期刈り取り以外の、長期的な顧客との関係構築に使ってほしいという願いからでした。
しかしカスタマージャーニーを把握するための調査を大量に実施する中で、本書のテーマである、LTV向上を妨げる「ボトルネック」が数多く発見されたのです。「ボトルネック」はデジタルに閉じず、様々な顧客接点で発生しています。本書ではこの「ボトルネック」を解消するための方法論と事例を解説していきます。
「LTVボトルネック」の解消は、
部分改善で済むのでコスパが良い
「LTVボトルネック」とは、カスタマージャーニーの中で、顧客との関係を途切れさせている部分的な障害点です。いわば、LTV向上を目指して施策を打ち出そうとしている企業担当者の前に仕掛けられた「罠」のような、やっかいな存在です。
例えば、プロ野球のファンが生まれる過程で「初心者は球場への行き方が分からない」というボトルネックがあります。どのようにファンが生まれるのかという過程から、この障害点について解説していきましょう。
まだファンでも何でもない人が、プロ野球に興味を持つきっかけの1つに「選手のプライベートを公開した動画」があります。YouTubeやテレビ番組で、選手の日常生活や、同じチームで仲の良い選手との会話、試合では見せない笑顔などを見て、その選手の人間性に引かれるのです。試合で活躍している選手の動画はもちろんですが、こうしたプライベートな素顔を見ることで、特定の選手に興味を持ち始めます。
動画などで少し興味を持った人に、LTVの高い熱狂的なファンになってもらうためには、球場でのリアルな試合観戦が欠かせません。球場の熱狂的な雰囲気、お気に入り選手の活躍、ビールと食事、他ファンとの交流などを通じて、自らをそのチームのファンだと自認し始めるのです。ビジネス視点でも、球場に来てもらえればチケット代を稼げますし、グッズや飲食の売り上げにもつながります。初めて球場に来てもらうことは、ファンになるための登竜門なのです。
しかし動画を見ただけの野球初心者が球場に行くには、大きな心理的障壁があります。どんな服装をしていけばいいのか？ 1人で行っても大丈夫か？ 誰か誘ったら来てくれるのか？ チケットはどこで買うのか？ お気入りの選手は出場するのか？ など、分からないことだらけで、なかなか一歩が踏み出せません。友人に野球ファンがいれば互いに誘い合えるかもしれませんが、そもそも誰が野球のファンかも分からないケースが多く、野球の話題を友人に振るのもためらうそうです。
ファンに甘えるビジネスは、ファンを失いやすい
このような初心者の心理を知らないのか、驚くことにプロ野球の各球団の公式サイトを見ても、初心者向けのコンテンツはほとんどありません。熱狂的なファンを有する、いわゆる「ファンビジネス」は、顧客への塩対応が目立ちます。なぜなら、わざわざ丁寧に解説しなくても、熱狂的なファンは自ら重箱の隅まで探し尽くしてくれるからです。
ファンに甘えることに慣れているファンビジネスでは、ファンになりたいと思っている初心者を、知らないうちに失ってしまいます。ファンビジネスとは、ファンに甘えるビジネスではなく、ファンを大切にするビジネスであってほしいものです。
こうした「初心者は球場への行き方が分からない」という、カスタマージャーニーの中で顧客との関係を途切れさせている部分的な障害点を、本書では「LTVボトルネック」と呼んでいます。
LTVボトルネックは、顧客の状況と課題がクリアなため、解決方針が明確なことがほとんどです。
例えば前述した「初心者は球場への行き方が分からない」の場合、対策として次のようなアプローチが考えられます。
・Webサイトに初心者向けガイドを掲載する
・初回来場限定で割引・招待券を配布する
・初心者向けのお一人様シートを用意する
・興味のある特定選手が出場する試合を通知する
・初心者が多く閲覧するYouTubeなどで上記企画を紹介する
このようにカスタマージャーニー全体の中で、障害になっている点が分かり、顧客の状況が明らかになれば、誰でも具体的なアイデアに落とし込むことができます。
カスタマージャーニーの全体改造は、高い確率で失敗する
しかし「LTV向上」というテーマに取り組む場合、ボトルネックを解消しようとする部分改善アプローチは〝異端〞と言っても過言ではありません。
一般的にLTV向上のミッションを担った人は、カスタマージャーニーの「部分改善」ではなく、「全体改造」をもくろみます。確かにカスタマージャーニー全体を一発で改造してLTVを向上できるなら、それほど楽なことはありません。ただし、カスタマージャーニーを全体改造しようとする施策は、非常に高い確率で失敗することを歴史が証明しています。失敗する最大の原因は、顧客の気持ちをないがしろにして「カスタマージャーニーをねじ曲げよう」としている企業側の傲慢さにあります。
まず大前提として、顧客側に主導権のあるカスタマージャーニーを、企業側が操作するのは極めて困難です。企業にできることは、顧客視点での障害を突き止め、顧客にもメリットのある形でカスタマージャーニーを微修正する「ボトルネック解消」だけです。
しかしカスタマージャーニーの微修正は、かなり〝地味〞な仕事です。例えば、プロ野球球団のWebサイトに「初心者向けのページ」を1枚追加しても、社内からの評価はぱっとしないでしょう。この追加したページが、いかにカスタマージャーニーにおいて重要な位置付けかを熱心に説明し、KPI（重要業績評価指標）がどの程度改善したかまで社内に説明できなければ、評価にはつながりません。
企業の担当者からすれば、成否はともかくとして「やった感」のある派手な施策のほうが、自分の成果としてうたいやすく、出世にもつながります。こうした企業担当者の虚栄心によって、一見派手なアプリ・メディア・会員プログラム開発、ツール導入、ブランド刷新などのプロジェクトが猛烈な勢いで誕生してしまうのです。これらの施策でカスタマージャーニーをねじ曲げることは当然かなわず、顧客から見向きもされない〝廃虚〞になります。その担当者が出世した後、数年たってから静かにクローズされるだけのむなしい存在なのです。
妄想を抱かず、「ボトルネックの解消」に注力すべき
もしカスタマージャーニーを本気でねじ曲げたいと思うなら、非常に大掛かりな仕掛けが必要です。
例えば、アプリで顧客を囲い込みたいと願うなら、顧客が毎日使いたいと思うアプリを作らなければなりません。皆さんもスマートフォン（スマホ）のホーム画面を開けば分かるかと思いますが、最初のページに入るのは至難の業でしょう。例えば、私のスマホのホーム画面に入ろうと思うなら、LINE、Gmail、日本経済新聞、Twitter、Slackなどと並ぶくらい頻繁に使われなければなりません。
本気でそのようなアプリを作るのであれば、とてつもないコストと時間を要します。まして自社の本業でもない領域でアプリを作ろうとするならば、それは極めて困難な道のりになります。使い勝手に優れたアプリで知られる中国の「平安保険」の成功事例をちらっと見ただけで、自社でも同じようなことができると思ったら大間違いです。
平安保険は、生命保険を売るために、国民の大半が使う無料医療相談アプリを提供して成功を収めました。しかし、そんな国民の大半が使うような「無料医療相談アプリ」を作ることができる日本企業が、いったい何社あるでしょうか。あなたが時価総額トップ10に入っている会社の社長でもない限り、まずは現実を見つめ直してください。
99％の企業は、カスタマージャーニーをねじ曲げようだなんて、そんな大それた野望は抱かず、カスタマージャーニーの一部だけを改善する「ボトルネックの解消」に集中すべきです。
繰り返しになりますが、LTVボトルネックを解消するアプローチは、障害のある点だけに対応すればいいので、素早く低コストで改善できます。LTV改善という壮大なテーマに、コスパ良く対応できる唯一の方法なのです。
【本書の構成】
本書では、LTV向上のために「MAST」と呼ぶ4つのボトルネック解消に向けたフレームワークを提唱します。各章で詳述しますが「MAST」とは、Meet（出会う）、Attract（引き付ける）、Sense（検知する）、Trade（商売する）の頭文字で、それぞれの企業活動でボトルネックが発生します。大きく4つに分類したボトルネックについて、具体的な事例を交えて改善方針まで説明します。後半では顧客調査の手法や、KPI策定の方法といった実践手法を紹介します。各章の概要は下記の通りです。
第1章 LTVの「成功事例」が少ないのはなぜか？
前述の通り、LTV向上を狙った施策の多くは顧客視点の欠如で失敗します。第1章では、失敗しやすいケースを紹介し、同じ過ちを繰り返さないようにしていただくのが目的です。
顧客の囲い込み、データに基づいた「データドリブン」のアプローチ、ブランディング、部署や商品に閉じた活動など、失敗しやすい典型的なパターンを紹介します。
第2章 「MAST」に潜む罠
LTV向上を目的とした有名なフレームワークは、これまで世の中に存在しませんでした。そこで本書ではLTVを損ねるボトルネックを類型化し、それを解消するためのアクションにつながりやすい実践的フレーワークを「MAST（マスト）」と名付けました。
LTVのボトルネックは、Meet、Attract、Sense、Tradeの4つに分類できます。第2章ではこれらの頭文字から取った「MAST」の概要を解説し、全体像の理解を促します。
第3章 「Meet（出会う）」のボトルネック
Meetのボトルネックは、出会って認識してもらうまでの障壁の高さです。多くの顧客は、商品の購入を決めるまで企業にコンタクトしません。さらに言えば、購入した後でもその商品を認識していないケースがあります。
企業は顧客が商品を買いたいと思う前に、認識してもらわなければなりません。今すぐ商品を買わない潜在顧客だったとしても、敷居を低くしてどんどん新しい出会いを増やしていく必要があります。
第4章 「Attract（引き付ける）」のボトルネック
Attractのボトルネックは、顧客に魅力を伝えきれていないことです。顧客にとって、あなたの商品はワンオブゼムに過ぎません。そのため、商品の特徴や魅力は顧客に全く伝わっていません。もし伝わったとしても、すぐに忘れ去られてしまいます。
企業側が当然伝わっていると思っている商品の魅力を、顧客に正しく認識させるだけで、想像以上に顧客を魅了して引き付けることができるのです。逆に言えば、過剰なおもてなしは不要です。
第5章 「Sense（検知する）」のボトルネック
Senseのボトルネックは、顧客との接点が少な過ぎて、その顧客が今どのような状況になっているかが分からなくなることです。商品を買いに来たタイミングの顧客としか接点がない企業は、日常的に発生する顧客の変化に気が付きません。いつの間にか疎遠になってしまい、他社の商品を購入してしまいます。
企業は、顧客の変化を検知できる「有用なデータ」取得に力を入れるべきです。そのためにはデジタルを活用し、顧客接点を「過剰化」しなければなりません。デジタルはセルフサービスチャネルのため、顧客接点を低コストで増やすことができます。
第6章 「Trade（商売する）」のボトルネック
Tradeのボトルネックは、営業すれば売れる顧客に対し、遠慮し過ぎて勝機を逃していることです。「営業＝迷惑」という認識が強く根付いてしまっている企業では、顧客に対して受け身な態度を取り過ぎてしまいます。その結果、顧客は「あの人たち、何で営業してこないのかな？」と不審に思ったり、「本当は相談したいことがあったのに、聞きそびれてしまった」と逆に遠慮したりします。
Attractで十分引き付けられているか、Senseでタイミングを検知した顧客には、遠慮せずに商品を売り込むべきです。既に取引のある顧客であれば、よほど迷惑な営業でもない限り拒絶されることはありません。
第7章 LTVボトルネックを取り除け！
自社のLTVボトルネックを洗い出すためには、顧客調査がお勧めです。まず社内でカスタマージャーニーとボトルネックの仮説を洗い出します。その上で、定性調査と定量調査を使って顧客の解像度を高める方法を解説します。
次は、ボトルネックを解決するための施策を洗い出し、KPI・目標・優先度を定めます。加えて、これまで惰性で続けてきた施策のうち、LTVに影響しないものを中止することにも言及します。
第8章 LTVの成果を見える化する
LTVを計測するための「完璧な指標」は存在しません。長期での結果は後から振り返れますが、短期での結果は未来を予想できないため評価できません。短期のKPIは、完璧な指標を追い求めず、妥協して運用すべきです。
本書では課題になっているボトルネックを解消できたかどうかを、短期的なKPIにする方法を紹介します。この手法はボトルネックが特定できていなければ使えませんが、成否は明確なため振り返りが容易です。
【目次】
