「『ガクチカ』なんて興味がない」「新人には何色にも染まっていない、真っ白な状態で入社してほしい」――こんな発言をする管理職に新人を任せるのは危険かもしれません。現代の若手育成に向いた人材、向かない人材とは？ リクルートワークス研究所の古屋星斗氏の著書『
なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学
』から抜粋します。
前回「
優秀な若手ほど辞めるのはなぜ？ 会社を見切るZ世代の本音
」
管理職は「かっこ悪い」？
若手社会人と話をすると「ロールモデルになりそうな人が社内にいない」「職場の上司の様子を見ていて目指したいと思わない」という声をよく耳にする。
そして、人事の皆さんからは「マネジャーになりたい若者が減った」「マネジャーがかっこ悪いと思われている」という悲鳴のような現状を耳にする。
かつては、自身の10年後、20年後はその職場の10歳上、20歳上の先輩を見ればおおむね把握でき、その姿を自分に重ねたものだが、そのシンプルな関係が薄れているのだ。
この点について、データから分かってきたことで興味深いのが、マネジャー自身が様々な経験をしていることによって、若手育成成功実感率が大きく向上する傾向が見られたことだ。
例えば、マネジャー自身が「所属する企業・組織外の人との勉強会の主催」を実施している場合、育成成功実感率は38.4％、単にそうした勉強会に「参加」しているだけでも25.7％であった。これはこうした活動を全くしていない場合の育成成功実感率が12.6％であることを鑑みると、非常に高い数値であると言える。
他にも、大学院等での学び直しやプロボノ活動、副業・兼業など、社外の空間で経験を積んでいるマネジャーは育成成功実感率が高い。
これには2つの見方があるだろう。1つには、若手にとって、こういったアクションを起こすマネジャー自体がまさに新たなロールモデルになっているケースだ。この場合に、マネジャー自身がロールモデルになることで若手との関係性が転換し、育成の効率が上昇している可能性がある。
ものすごく分かりやすく言ってしまえば、若手から見てその上司が「（キャリア的に）かっこよく」なっているということだ。職場の仕事でも職場外でも活躍できている、そんな感覚を与えていることがその職場のキャリア安全性を高めているのだろう。もう1つには、社外での経験が結果としてそのマネジャーの育成能力を高めている場合だ。
いずれにせよ、現代の職場環境において、これまでのような育成方法は通用しない（「自分の頃と同じように育てられない」はマネジャーの若手育成上の課題で最も回答者の多い項目であった）。若手と向き合うことのできるマネジャーの新しい像が求められているように考える。
呼び捨てと「さん」、効果が高いのは？
管理職と若手の関係について、もう1つ提示する。
“呼び方”と管理職の育成成功実感の関係性である。呼び方については、若手当事者においても管理職においてもほぼ同じ結果が出ており、大手企業では8割方が「〇〇さん」呼びになっていることを先に示した。
確かに、10年ほど前までの職場において、「呼び捨て」、もしくは「〇〇くん」「〇〇ちゃん」が当たり前だったことを思い起こすと、上司－若手の関係性に外形的に大きな影響を与えている要素の1つだ。この傾向が、若手育成の成功実感と何らかの関係を持つのか検証したのが図表1だ。少しお遊びのような分析だが、「さん」呼びといった外形的な取り組みが影響を与えているのか知りたい人も多いのではないか。
結果としては、若手をどう呼ぼうがほとんど差はなかった（統計的に有意な差はない）。つまり、呼び方は育成成功実感には無関係である。
「古屋、ちょっと来て」を「古屋さん、ちょっと来てもらえますか」にしたからといって、育成実感が高まることはない。確かに外形的な関係は変わったように見えるが、どちらかと言えばハラスメント防止のための予防的な打ち手に留まっていると言えるかもしれない。
“白紙の新人”を求める人は育成に不向き
“若手がどう見ているか”の逆の視点として“（管理職が）若手をどう見ているか”についてはどうだろうか。
図表2に、回答した管理職が、自社へ入社してくる若手に経験しておいてほしいことを聞いた結果を掲載した。最も多いのは「大学での部活・サークル活動」（41.8％）で、次に「大学での専門的知識の学習」（36.2％）、「大学での教養的知識の学習」（35.2％）と続いている。
どの項目の回答者が多かった・少なかったについてはこの際それほど重要でないが、ざっくりまとめれば「“大学生らしい経験”をしておいてほしい」管理職が相対的には多いということだろう。
さて、この若手に求める学生時代の経験と育成成功実感に興味深い関係が見られることを示したい（図表3）。その経験を若手に求める管理職・求めない管理職ごとの育成成功実感率を提示し、その差（「求める」－「求めない」の差分の％ポイント）を一番右の列に示した。
注目すべきは「あてはまるものはない」、つまり“何の経験も求めていない”という管理職の育成成功実感率が著しく低い（9.2％）ことだ。
これは、「変に色がついているより、会社の色に染まってくれる白紙がいい」「大学での経験など社会に入ってからは何の役にも立たない」というような認識を持っている管理職だと、若手の育成がうまくいっていないということだ。
また、項目別で差分が最も大きい、すなわちその経験を若手に求めている管理職の育成成功実感が高いのは、「社会人と一緒のチームで成果を出すプロジェクト・活動」（＋10.4％ポイント）、「知人ではない多人数の前でのプレゼン・スピーチ」（＋10.1％ポイント）、そして「長期間の旅行やレクリエーション」（＋8.8％ポイント）であった。大学生・大学院生の本分とも言える学業やサークル活動というよりは、学生でありながら学校の外の世界とつながるような経験を求めている管理職の育成成功実感が高い。
これには様々な解釈がありうるだろうが、少なくとも「何の経験もしてこなくていい（＝そんな経験には意味がない）」という学生時代の経験を軽視する管理職の育成実感が低いことは重要だろう。
この結果は、たとえ自社での経験がまだ白紙の新入社員であっても、そのバックグラウンドに期待し、ひいては何をしてきたのか知ろうとすることが現代の育成の第一歩として重要であることを示唆する。特に、若手にも、学校を超えた社会での経験を求めている管理職の育成成功実感が高いことは、先述の管理職自身のキャリア形成の幅の議論ともつながるかもしれない。
「大学での専門的知識の学習」が唯一、求めている管理職が求めていない管理職よりも育成成功実感率が低いが、これは職場において大学での専門的知識を使いこなせていない状況が背景にあるかもしれず、管理職としても若手の専門性を活かせずもんもんとした心情が表れているのかもしれない。
古屋星斗著／日本経済新聞出版／1760円（税込み）