「経営戦略」と聞くと、自分には関係ない、難しそうと思うかもしれません。しかし、経営戦略は私たちの日常にも深く関わっており、知らず知らずのうちに触れているものです。『経営戦略がわかる』（内田大輔著／日経文庫）は、身近な企業の例を挙げながら、経営戦略の基本を分かりやすく解説しています。読むことで、戦略の基礎が身に付くだけでなく、ニュースや街歩きもより楽しく感じられるはずです。そんな本書から「企業の成長に欠かせない『6つの経済性』」について抜粋・再構成してご紹介します。今回はそのうち、「規模」「密度」「ネットワーク」の経済性についてです。
なぜ「経済性の実現」が企業にとって必要なのか
企業は、図1のように、調達した原材料などのインプットを社内の経営資源を活用して変換し、アウトプットとして商品を生み出します。
別の言い方をすれば、この変換を実現するために1つの組織の下に集められたさまざまな経営資源の束のことを企業と呼んでいるともいえます。こうした企業の変換活動は、その具体的な活動内容は各社が手掛けるビジネスごとに異なりますが、あらゆる企業において行われているものであり、企業の原点といえます。
この変換活動において、企業はより少ないインプットを使って、より多くのアウトプットに変換することができるほど、高い効率性を誇ることになります。ここでの効率性とは、企業が経営資源を用いてインプットをアウトプットに変換する比率のことで、生産性とも呼ばれます。企業は競合相手よりも効率性が高いときに、競争優位を構築できます。
企業が効率性を高めるには、コスト効率性を高める（より少ないインプットで同じ価値のアウトプットを生み出せるようになる）方法と価値効率性を高める（同じインプットでより高い価値のアウトプットを生み出せるようになる）方法の2つがあります。
どちらの方法で効率性を向上させるにせよ、効率性の向上は経営資源の節約を通じて実現されます。ここでの節約とは、もともと必要とされた経営資源を使わずに同じ価値を提供できたり、同じ経営資源を使ってより高い価値を提供できたりするようになることで、このような節約が起きる状態は経済性（economies）と呼ばれます。
経済性を実現できれば、節約した分だけ競合相手よりも有利な立場に立てるようになるため競争優位の構築につながります。もちろん、他社も同じように節約していれば差は生まれないので、競合相手と比べて高い経済性を実現できたときにはじめて競争優位を構築できるようになります。
そして、競争優位を構築した企業は成長していきます。ここでの成長とは、経済主体としての企業が生産・販売を拡大して大きくなる現象のことです。高い効率性ゆえに競争優位が生まれ、その競争優位ゆえに生産・販売が拡大していくからこそ成長できるのです。
もっとも、効率性と成長の関係はそれだけではありません。企業の成長はそれが経済性の原資となり、さらなる効率性を導きます。競争優位を構築することで実現された成長が経済性を通じて効率性を向上させ、さらなる成長を導くのです。したがって、効率性と成長の関係は図2のように循環的な関係として表すことができます。
企業が競争優位を構築する方法にはさまざまなものがありますが、こうした経済性の実現を通じた競争優位の構築がもっとも基本的な方法になります。経済性には、図3に示される6つがあり、最初の3つを今回で、残りの3つを次回で説明していきます。
大量生産の意外な落とし穴
規模の経済性とは、ある商品を大量に集約して生産・販売することで、単位あたりコストが低下する経済性のことです。
これは生産・販売量にかかわらず発生する、設備や研究開発、広告宣伝などにかかる固定費の商品1単位あたりへの配賦額が、生産・販売量が増えるにつれて減るために生じます。ここで、1800万円の製造装置を1台使って、商品1単位あたり200円の変動費がかかる商品を生産するとしましょう。
図4（a）のように、生産量が3万個であれば、製造装置にかかる固定費の配賦額は600円（＝1800万円÷3万個）になり、単位あたりコストは800円（＝200円＋600円）になりますが、図4（b）のように、生産量が6万個に増えれば、固定費の配賦額は300円（＝1800万円÷6万個）、単位あたりコストは500円（＝200円＋300円）に下がります。
このように、生産量が増えるにつれ、商品1単位あたりの固定費の負担が減ることで、規模の経済性が生じます。
このとき、生産量が2倍に増えても、固定費の総額は1800万円で変わっていないことに気をつけなければなりません。たとえば、図4（b）で、生産量が2倍になったら、製造装置をもう1台導入しないといけないのであれば、固定費の配賦額は、生産量が3万個のときと同じ600円（＝1800万円×2台÷6万個）になってしまいます。
このように、生産量の増加に合わせて固定費も同じように増えてしまうと、単位あたりコストは下がらないのです。
したがって、生産・販売量が増えてもあまり増えない固定費が存在するときに、規模の経済性は生じることになります。そして、こうした固定費がコスト全体に占める割合が大きいときほど、規模の経済性を享受しやすくなります。
また、生産量が2倍に増えても、商品1単位あたりの変動費が200円で変わっていないことにも気をつけなければなりません。たとえば、図4（b）で、生産・販売量が2倍になったために、原材料を遠方から調達したり商品を遠方に出荷したりするようになり、1商品あたりの配送コストが300円増えてしまえば、単位あたり変動費は500円（＝200円＋300円）となります。このとき、単位あたりコストは800円（＝500円＋300円）となり、生産量が3万個のときと同じになってしまいます。
このように、生産・販売量が増えるにつれ、単位あたり変動費が増えてしまうときには、規模の経済性を享受しにくくなるのです。
逆に、生産・販売量が増えるにつれ、単位あたり変動費がむしろ減ったりするようなときには規模の経済性を享受しやすくなります。たとえば、図4（b）で、生産量が増えて原材料の調達量が2倍になることで、調達先にも規模の経済性が生じて、1商品あたりの原材料の仕入れコストが100円下がったとしましょう。
このとき、単位あたり変動費は100円（＝200円－100円）に下がり、単位あたりコストは400円（＝100円＋300円）となります。
ここまでみてきたように、大量に集約して生産・販売することで常に規模の経済性を享受できるわけではありません。生産・販売量が増えるにつれ、固定費が追加でかかったり、単位あたり変動費が上がったりすれば、かえって単位あたりコストが増えてしまうことさえあります。
規模の経済性とは逆に、生産・販売量の増加に伴い、単位あたりコストが増えてしまう現象は、規模の不経済性と呼ばれます。企業が規模の経済性を享受できるか、あるいは規模の不経済性に陥ってしまうかは、その企業が手掛けるビジネスの性質に大きく左右されます。
たとえば、同じ鉄をつくるにしても、高炉メーカーと電炉メーカーでは規模の経済性の効き方は大きく違います。
巨大な高炉を使って鉄鉱石から鉄をつくる高炉メーカーは設備への投資で多額の固定費を負担しており、その固定費がコスト全体に占める割合も大きくなります。そのため、生産量が増えるほど1単位あたりへの固定費の配賦額は減少していき、規模の経済性を大いに享受することができます。
一方、電炉メーカーは高炉に比べて小型で安価な電炉を使って鉄スクラップなどから鉄をつくります。そのため、高炉メーカーと同じように固定費を負担しているわけではなく、生産量の増加に伴う固定費の配賦額の減少は限られたものになります。また、そうした中で生産量を増やそうとすると、原材料や商品を配送するコストがかさむなどして単位あたり変動費が増えてしまい、規模の不経済性に陥ってしまうおそれすらあります。
セブン-イレブンが沖縄に積極的に出店する理由
密度の経済性とは、ある商品を空間的に集中させて提供するほうが空間的に分散させて提供するよりも単位あたりコストが低下する経済性です。
これは工場や物流施設などの地域内でのみ共有できる経営資源にかかる固定費の商品1単位あたりの配賦額が、地域内において提供される商品が増加するにつれ減少するために生じます。規模の経済性と同じように、単位あたりの固定費の配賦額の減少に伴い生じますが、その対象が特定の地域である点が違います。
図5（a）のように、6店舗を地域Aと地域Bの2地域で展開すると、カバーする地域が広くなるため、それぞれに地域内でのみ共有できる工場や物流施設を配置することになります。それに対し、図5（b）のように、地域Cの1地域のみで6店舗を構えれば、地域Cに1つの工場や物流施設を配置すればよくなります。
そのため、同じ数の店舗を展開するにしても、1地域に集中させたほうが2地域に分散させるよりも、1店舗あたりの工場や物流施設にかかる固定費を下げることができるのです。
さらに、店舗が空間的に近接していれば、複数の店舗を行き来して統括するスタッフの管理コストを抑えられたり、店舗が密に存在すること自体がその地域での知名度に寄与して広告宣伝費を抑えられたりします。こうした密度の経済性の活用を狙った、特定の地域への集中的な出店はドミナント出店と呼ばれます。
逆に言うと、特定の地域においてのみ共有できる工場や物流施設にかかる固定費が大きいとき、その地域に1店舗しか構えなければ1店舗あたりのコスト負担は大きくなってしまいます。それを回避するためには、その地域に複数の店舗を集中的に展開しなければなりません。
たとえば、セブン-イレブンはそれまで47都道府県で唯一店舗がなかった沖縄県に2019年に進出する際に、おにぎりや弁当などをつくる工場を県内に建設しています。沖縄県外から商品を入荷したり、あるいは県外へ出荷したりするのは商品の鮮度を考えると難しいため、こうした工場は県内でのみ共有できる経営資源といえるでしょう。そこで、セブン-イレブンは2019年に進出して以降、積極的な出店を続け、2024年までに173店舗を構えるまで店舗網を拡大させています。
なぜ新サービスでクーポンが発行されるのか
ネットワークの経済性とは、同じ商品を使う人の数が増えるほど、その商品から顧客が得られる価値が向上する経済性で、ネットワーク外部性と呼ばれることもあります。
これは利用する顧客が増えるにつれ、その商品を通じたネットワーク（つながり）が拡大し、その価値が高まるために生じます。
図6（a）のように、利用者が4人であれば個々の利用者はほかの3人にアクセスでき、ネットワーク全体では6［＝4×（4－1）÷2］通りのアクセスが可能です。そうした中、図6（b）のように利用者が2倍の8人に増えれば個々の利用者がアクセスできる人数は7人、可能なアクセスは約5倍の28［＝8×（8―1）÷2］通りになります。さらに、利用者が25倍の100人になると、可能なアクセスは825倍の4950［＝100×（100―1）÷2］通りにまで増えます。
このように、ネットワークの経済性では、商品の利用者が増えるにつれネットワークが拡大し、その価値が飛躍的に高まっていくのです。
ネットワークの経済性が効く典型的な商品には電話やSNS（交流サイト）が挙げられます。少人数で使っている段階では多くの人とつながることができずにその価値が十分に発揮されませんが、周囲の人が使うようになると、より多くの人とつながることができるようになります。そのため、商品そのものは何も変わっていないにもかかわらず、顧客が享受する価値は利用者の増加に伴い高まるのです。
ほかにも、フリマアプリや求人サイトなどのプラットフォームにおいても同じようにネットワークの経済性が効きます。
逆に言うと、利用者が少ない普及の初期段階では顧客が享受できる価値は小さくなってしまいます。そうした中で商品を普及させるためにはクーポンなど何らかのインセンティブを顧客に与える工夫が必要になります。
（第3回に続く）
内田大輔著／日本経済新聞出版／1100円（税込み）