【日経BOOKプラス限定公開】
本記事に関連する箇所を書籍『妻の実家のとうふ店を400億円企業にした元営業マンの話』から抜粋してお届けします（80～91ページ）。当該部分は第3章の冒頭からのお話。「損益責任と全体最適」を頭に置きつつ、鳥越社長と編集Yのやり取りをどうぞ。

損益責任がないから実現できる工場の“三段撃ち”

売上高、利益といった数字で管理しないことで、社内がつながりやすくなる。迅速に「会社全体」のために動くことができる組織は平時はもちろん、新型コロナ禍のような緊急時すらチャンスに変える。

── もう一度確認しますけど、相模屋のマネジメントには、工場、営業、ともに「損益責任」がない。ということは、責任にくっついてくる権限もないんでしょうか？

鳥越：いや、権限委譲がないわけではもちろんありませんよ。相模屋は組織の階層が少なくて、権限も私に集中させていますが、それは「現場との意見のキャッチボール」を正確に、素早く行うためです。「全部こっちに情報をよこせ、考えるのは全部俺だ」という話ではないので。

── 「こうしたい」という現場の意見は上がってくるんですか。

鳥越：来ます来ます。もちろん来ます。それがなかったらこんなに業績は伸びてません。最近はみんながこのやり方に慣れてきて、「どうしましょう」という相談よりも「こうしました」という報告のほうが多くなってきてます。

── なるほど。でもおそらく鳥越さんは、みんなの意見を聞いてバランスを取るために権限を集中させているわけではないでしょう？

鳥越：そうですね。

── では、鳥越さんがオーナーかつ最終決定者として、権限を集中している理由は？

「全体最適」を実現するには責任と権限の集中が必要

鳥越：権限を集中させているのは、ひとえに全体最適のためだと思っています。言い方を変えると社内を「つなぐ」ためですね。

　いろいろな情報が上がってくるけれど、個々の製品や工場や営業の、個別の最適で見ていくのと、全体の最適で見るのとでは、全然違う結論になる。「これとこれでこうつながるから、これはこうやっておいて」というようにリンクをつなげるのが、社長である自分の仕事じゃないかと。

── 個別の事業部がそれぞれ独立国みたいになって、調整のために経営企画室みたいな組織ができて、でも横串を通す組織をつくると、タテの組織が「こっちにはこっちの事情があるんだ」と、情報を抱え込んで対抗する。そんな話はよくありますね。

鳥越：はい、それをやると意思決定のスピードはがた落ちになります。そして、決める内容も、「どこからも文句が出ないように」という丸めたものになると思うんです。

── 決定が遅れて、しかも総花に。

鳥越：どの部署にもいい顔を、ではなく、全体で一番いい形で決定するのが経営者の仕事。でも、それだと売り上げや収益にダメージを受ける部署がある。だったら、その責任は負わない仕組みにしておく。責任は社長の私が取る。私からお願いするのは、「全体最適を意識して指示するから、皆さんそれを理解して、対応してね」ということです。

── なるほど。もしそこに「でも、個別の数値目標はクリアしてね」と付け足したら。

鳥越：誰だって「社長の言うことはタテマエだ」と理解して、全体最適より自分の売り上げ・収益を優先しますよね（笑）。 だから、数字に責任を持たせないのは当たり前なんですよ、全体最適を目指すなら。

── なるほどそうか、いや、でも、それで組織がコントロールできるものですか。

鳥越：おっしゃる通りで、これは「何かを成し遂げたい！」という、強いモチベーションを持つ人が働いていることを前提として、初めて成り立つやり方です。

── 仕事が嫌いな人はもちろん、普通の会社員だったら、どうかな、責任がないならできる限り手を抜いて、怠けるほうに行くんじゃないかな……。

工場がすばやく陣形転換”

鳥越：先に、このやり方のメリットからお話ししますね。

　さっき触れましたけど、工場が売り上げ・収益の責任を持たないで済むことで、我々が「陣形転換」と呼んでいる、生産体制の迅速・柔軟な変更が可能になります。

── グループ会社の工場も含まれるんですね。

鳥越：はい、もちろんです。相模屋グループ全体の工場で、どの製品をどこで生産するかを調整できます。もちろん、揚げ物のラインがないところとか、物理的な限界はありますよ。

── でも、そもそも陣形転換をやるような機会がそんなにあるんでしょうか。

鳥越：「長篠の三段撃ち」ってご存じですよね。

── 織田信長が武田勝頼の騎馬武者の突撃対策に使ったやつですか。当時の鉄砲の、弾込めに時間がかかる欠点を、鉄砲隊を3組に分けて交代することで連射を可能にした、という。

鳥越：はい。相模屋の場合は各工場が主力製品、たとえば焼きとうふの第一工場、「ビヨンドとうふ」の第三工場、といった具合に、得意な商品に全力投球して、状況に応じて主攻を担うんです。金曜日までは第一工場が焼きとうふで主攻、週明けからは第三工場が主攻を交代してビヨンドとうふ、と。これが陣形転換の基本です。

── 俺たちは今週の主役だからがっつりつくろう、来週は後ろに回ってひと休み。

鳥越：はい、そんな感じです。全部ずっとやるとダレるので、陣形転換で前に出るときに得意技で頑張ればいい。そしてこれの応用として、需要に対応しきれない工場の応援があります。

── そうか、毎日注文があって、量が変動するデイリーの商品だから。

発注量の急変にも柔軟に対応

鳥越：はい、おとうふは「今日言われて今日つくって今日届ける」、まとめてつくって冷蔵庫に置いておくことができない。 いわば「在庫」という概念が、ない。そして毎日の注文量が大きく変動するんですね。セールの日玉になったりしますと、納品の6時間前に「前の日の20倍の量を持ってきて」と言われることもあります。

── えっ。

鳥越：とはいえ、こちらも前もって「セールだから増えるぞ」と予測して準備しています。スーパーさんの発注担当者が午前中に注文を出し、午後1時から3時半ぐらいまでに数字が上がってきます。発注を受けて調整し、だいたい午後6時くらいには工場を出ます。

　当社の本社工場の場合なら100万丁のおとうふを、群馬の工場を出発して、先方の物流センターにだいたい夜10時には届けなきゃいけない。昼間に受注したものを夜中に納品という、ほぼジャスト・イン・タイムみたいなものです。というわけで、「あっちが足りないからこっちでつくろう」と、陣形転換をやる機会は頻繁に訪れるんです。その意味でも、グループ化で生産設備が日本のあちこちにできてきた意味は大きいんですよね。

── 物流コストにも効いてきそうです。

コロナ禍で試された“陣形転換”の実力

鳥越：そしてこの仕組みがあると、緊急事態に強いんですよ。それが証明されたのは、新型コロナ禍のときですね。2020年の春に外出自粛の要請が出て。

── みんな買いだめに走った。

鳥越：あのときは、スーパーさんの棚から食べ物が全部なくなっちゃいました。

── 豆腐はどうだったんですか。

鳥越：はい。量は普段の3倍くらいですが、スーパーさんも我々も、とにかく需要の予測がつかなくて。「明日はどうなるんだ？」と頭を抱えていました。

── ちなみに、そういうときメーカーの社長はどんなことを考えているんですか？　稼ぎ時だ、とワクワクしました？

鳥越：そんな余裕はないですよ。「何とかここで、欠品を出さずにこらえなきゃ」と思ってましたね。他社さんの欠品が始まって、その分までうちに来る、うちは絶対おとうふの供給をつなぎ続けるぞと。そういえば、この頃ちょうど新入社員の入社式があって。13人入ってくれたんですけどね。コロナ禍で内定取り消しもあったので事前に「大丈夫でしょうか」と問い合わせが来たこともありますが、こっちは生産・配送で人手がいくらでも欲しいところでしたから「絶対来てくださいね」と（笑）。

── なるほど。

鳥越：入社式でも、いままでは校長先生みたいな話はあまりしなかったんですけど、初めて「使命」とか、言っちゃいました。こういう新型コロナが生活にパニックを起こしているときに、食品を供給しているというのは、素晴らしさというよりももはや使命だと。だから絶対つなぐぞ、俺たちが（供給を）切らしたらもう日本のおとうふは終わる。これまでは、世の中がどうとか、みんな考えてなかっただろうけれど、今日から社会人だ。社会人というのは、社会に責任を持つということなんだからね、とか話しました（笑）。いや、本当に、真面目にそんなクサい言葉を入社式で話したのは初めてですね。

── いやいや、茶化す気にならないですよ。しかし、日持ちしない豆腐って買いだめしても意味がなさそうですけど、それでも売れちゃうんですか。

鳥越：おそらくですけれども、まず冷凍食品などの賞味期限が長いものがわあーっと売れて、でも冷凍庫の大きさでもうマックス、上限になっちゃうじゃないですか。その上で、デイリーで買えるものがあったらどんどん買って、そっちから消費しよう、ということだったんじゃないかと思います。

── なるほど、冷凍食品は補給が切れたときに取っておいて、今日の胃袋を埋めるためのものを買いに来る。

鳥越：なので、いままで動かなかったサブ的な商品、品ぞろえとして置いてあった商品ががんがん動きだしました。つまり「買える食品は何でもいいから買っておけ」みたいな雰囲気になっていたんじゃないかなと。

── 豆腐は料理のバリエーションもあるし、スーパーとしてもありがたい商品でしょうね。

鳥越：これまでの売れ方とまったく変わってしまったので、スーパーさんも発注のロジックが通用しなくなって、どのくら い注文すればいいのかわからない。結果、こんな感じになりました。

── 大波小波の発注量、ブレっぶれですね。変動の幅はセールの時ほどではないようですが。

鳥越：セールの時は発注量が予想できるから大波でも対応できるんですが、このときは明日はどうなるか、スーパーさんも我々も、全然わからないという。

── なるほど、では、需要が読めない、明日はどっちだ! という場合の供給戦略とは。

鳥越：いや、基本、ひたすらつくって供給する以外にないです（笑）。

ホワイトボードに手書き＋スマホで情報共有

鳥越：でも「とにかくつくれるだけつくる」とやっていたのでは、売れ残ったり、原料の豆が足りなくなったりして、たちまち欠品です。生産を柔軟に割り振って、スーパーさんの要望に対応せねばなりません。そこで今回、「災害対応ボード」 というのを導入しまして。

── おっ。

鳥越：まあ、使うのはいつものホワイトボードなんですけど。

── ガクッ。

鳥越：ホワイトボードに、発注がこれこれ、何時までに生産完了して、とか書いていく。全部私の手書きです。これをスマホで撮影して、アップルの「iMessage」で関係者全員にばっと送って状況を共有します。誰が何をど こでやっているか、何に困っているかを、私がまとめてボードに書いて撮影して送信して、共有しながら進めていく。

……かなり長くなりました。更なる詳細は本書にて。