内容紹介

『メンバーシップ型』でも『ジョブ型』でもない、
2つを超越した人的資本経営の姿がここにある

90年代初頭のバブル崩壊から始まった長い停滞は、ついに失われた30年となってしまいました。なぜ日本の停滞はこれほど長く続いたのでしょうか。
我々は「ひと」を十分に生かすことができなかったことが、長期停滞の原因と考えています。

DX、SX、新規事業創出、働き方改革…。様々な改革が声高に叫ばれていますが、今、日本企業に本当に必要なのは抜本的な変革です。そしてその変革を実現するうえで最大の課題は「ひと」、つまり "人財"の変革が不十分なことです。
日本政府は2022年8月に「人的資本可視化指針」を発表しました。そして2023年3月期決算以降は、大手企業4000社を対象に、有価証券報告書に人的資本情報を開示することを義務化します。
但し、この人的資本開示も、表面的KPIとなる可能性が否めません。

では日本企業が新たな成長フェーズに向かうための"人財"の変革とは。

本書では日本特有の雇用環境を踏まえた"人財"の変革、「人財トランスフォーメーション」の進め方を解説します。

＊著者と「伊藤レポート」の伊藤邦雄・一橋大学名誉教授との対談を収録。


＜目次＞

第1章
失われた40年にしないために
～日本企業は本当に「ひとを大切に」してきたのか

1 30年続く日本経済の停滞
 イノベーションが起こせない日本。データから現状を再確認する生産性は向上したが…
2 この30年に何が起こったのか
 VUCAの時代とは短命化の時代
 イノベーションを起こし続けられるか否かが、企業価値を左右する
3 イノベーションを起こすのは「ひと」
 人的資本開示の意味とは
 なぜ「資源」でなく「資本」なのか
 人的資本への認識・姿勢が問われる
4 日本企業の人財の現状─不都合な真実
 実は人財への投資は先進国で最下位レベル
 エンゲージメント〝世界最低〟の衝撃
5 日本企業の取り組みは奏功するか
 繰り返される人事制度改革の失敗
 人財施策、日本企業が陥りがちな勘違いとは
<勘違い その1>報酬見直しを断行できないジョブ型人事制度
<勘違い その2>数合わせのデータサイエンティスト獲得競争
<勘違い その3>リスキリングとは全社一斉研修メニューの拡充?
<勘違い その4>エンゲージメントと従業員満足度の履き違え

第2章
過去の慣習でもたらされた戦略なき人事制度
～戦後の日本企業の歩みにみる、人事制度の本質的な課題

1 戦後の日本企業の歩み
 ──そのビジネスモデル・戦略と人財像とは
 1-1 日本企業のビジネスモデル・戦略を振り返る（1950─1995年）
 1-2 成長期に求められた人財像とは?
 1-3 伝統的な日本型人事制度の成立
 1-4 そして独特の行動様式が生まれた
 1-5 伝統的な日本型人事制度は個人の志向とも合致
   ──社会構造もそれに合わせて形成されてきた
2 日本の企業組織が抱える構造的な問題
 ──環境・人財像の変化についていけない!
 2-1 成功の陰で進んだ、戦略と人財像の分断
 2-2 VUCAの時代、求められる人財像は激変したが…
 2-3 量的拡大モデルを支えた人事制度の「制度疲労」
 2-4 独特の行動様式がイノベーションを阻害する
 2-5 戦略なき「個別対応・惰性人事」では乗り切れない
3 日本企業に求められる「日本型人財X」とは
 3-1 経営戦略から「求める人財像」を問い直せ
 3-2 今こそ「日本型」の人財Xを

第3章
日本企業が目指すべき人財X（トランスフォーメーション）

1 人財Xとは?
 1-1 人財Ⅹの定義
 1-2 「求める人財像」を考えてこなかった日本企業
 1-3 「経営戦略の実現に必要な」人財像を定義せよ
 1-4 経営戦略と人財戦略は「完全に連動」させるべき
2 今、日本で進行中の「ジョブ型」とは?
 2-1 メンバーシップ型、ジョブ型の本質
 2-2 メンバーシップ型かジョブ型かの「2択」ではなく「第3の道」を
 2-3 今、日本企業が進めているジョブ型は過渡期モデル
3 日本企業が目指すべき新たな人事制度とは?
 3-1 新たな日本型人事制度──3つのコンセプト
 3-2 育てる人事──必要な人財の獲得に向けて、自社の人財を成長させる
 3-3 多様なキャリアパスの提示と支援──社員一人ひとりが自身のキャリアパスを形成できる環境を創る
 3-4 能力・成果主義の徹底──働いた年数ではなく能力・成果に応じた昇降格・昇降給を実行する
 3-5 成長機会があり、一人ひとりのキャリアが実現し、能力と成果が報われる長期雇用をめざせ
 コラム コンサルティング業界はすでに第3の道を歩んでいる?
4 人財Xの最終ゴールは組織文化の変革──「心・技・体」の改革
 4-1 人財Xの定義と「心・技・体」の改革
 4-2 人財Xの「心」（意識改革）
   先進企業の事例に学ぶ!「心」の改革①
   先進企業の事例に学ぶ!「心」の改革②
 4-3 人財Xの「技」（制度改革）
   採用──多様なキャリアパス、多様な「入口」を
   先進企業の事例に学ぶ!「技」の改革
   育成・配置──会社と社員の「すり合わせ」が前提
   等級・評価・報酬──職務要件・能力要件を明示し、評価や報酬を確定する
   代謝──一定の流動性は組織の多様性を広げる
 4-4 人財Xの「体」（行動改革）
 コラム 「異業種」での経験型教育
   事例に学ぶ!「体」の改革
5 提言──日本型人財X推進のポイント
 5-1 社長直轄の体制で臨め
 5-2 軋轢を恐れず断行せよ
 5-3 人財Xを通して、魅力的な企業と個人との関係を育てよ

第4章
日本独自の「モデル3・0」を目指す人的資本経営とは

対談 伊藤邦雄氏（一橋大学CFO教育研究センター長、同大学経営管理研究科経営管理専攻名誉教授）

 人的資本経営の本質は未来志向であること
 人的資本開示の義務化を「経営のレベルアップ」に繋げよ
 経営戦略と人財戦略の連動──「研ぎ澄ます」と「あえて曖昧さを残す」
 戦略に基づき「あるべき人財像」を定義せよ
 折衷案ではなく、「モデル・」をつくりあげることこそ日本の人的資本経営
 個人の自律的なキャリア選択を支えるのは「対話」
 人財Ⅹは、意識改革（心）・制度改革（技）・行動改革（体）の三位一体で進めるべき
 企業と個人は「選び、選ばれる関係」に

第5章
人財Xで日本企業の活力を取り戻せ

1 経営者は「人財」に思いを馳せよ、思考せよ
 1-1 人財こそ最優先の経営課題
 1-2 社会に働きかけ、変えていく気概を持て
 1-3 人財Xを、対外アピールの道具にするな
2 日本企業には「変わってはいけない部分もある」
 2-1 欧米のジョブ型を目指す必要はない
 2-2 日本企業の良いところを見つめ直そう
3 人生100年時代に人財を生かしきる 多様なキャリアを歩める社会へ
 3-1 結果の平等でなく機会の平等へ
 3-2 本当のリスキリングを考える。40代、50代が諦めない社会の実現を
 3-3 ひとは変われる、変えられる
 3-4 日本のビジネスパーソンよ、仕事に対する夢を語ろう