盛り上がりを見せる「経験者採用」。だが、この分野における日本企業の採用力は、海外企業と比べてかなり弱い──そう指摘するのは、元ヘッドハンターで、グローバル企業の採用をよく知る小野壮彦氏。なぜ、日本企業の採用力は弱いのか。新刊『世界標準の採用』から一部公開して、深掘りする。
「明治維新」のごとき焦燥感
日本企業の採用力は、残念ながら現状では米国をはじめとするグローバル企業に比べて、大きな差があるといわざるをえません。グローバルな採用の現場で働く人々にとって、この力の違いは日々の業務において痛感される現実です。少し大げさかもしれませんが、グローバル採用の現場を知る日本の人々が抱く焦燥感は、まさに明治維新の志士たちが、工業化の遅れによる欧米との国力差に感じたものに匹敵するのではないかとすら感じます。
「日本にもグローバル企業が多数存在するのに、本当にそれほどの差があるのか？」と疑問を持たれるかもしれません。
実際、たとえば、海外現地法人が、その土地で現地スタッフを採用するといった場合は、大きな問題が生じることは少ないのです。これは、本社が口を出す必要はなく、現地法人だけで採用プロセスが完結するからです。
繰り返される「初歩的なミス」
しかし、問題は日本企業のグローバル本社が関与する採用にあります。本連載の第1回で紹介したエピソードを思い出してください。年収5000万円クラスのマネジメント人材の採用でありながら、係長クラスが面接官に指名され、オンライン面接で済ませ、志望動機を形式的に尋ねるだけ──。こうした初歩的なミスがほうぼうで繰り返されています。本社が絡むと、こうした状況が突然多発することは現実にはよく見受けられます。これが、グローバル人材の採用における日本企業の課題を浮き彫りにしているのです。
このことを責めるのは、もしかしたら酷かもしれません。日本では、空きポストは内部昇格で埋めるのが原則であり、外部からの経験者採用を基本とする組織モデルを採用している企業はほとんどないのですから、採用システムが遅れているのはしょうがないといえばそうです。
そもそも市場に出ている人材が見劣りする
ただ、日本企業と海外企業を比較したとき、採用力にこれほどの差を感じてしまう要因を、企業側の採用システムが遅れているからだと指摘するだけでは不十分かと思います。企業を取り巻く採用市場の違いにも目を向けるべきでしょう。
とりわけ経験者採用における供給サイドの違いは顕著で、日本ではそもそも採用可能な人材の層が薄いのです。
エグゼクティブに特化したヘッドハンターをしていた私の視点が、やや特殊であることは前置きしておくべきでしょう。その上であえて申し上げるならば、マネジメント採用の対象となるミドルレイヤー・ハイレイヤーにおいて、日本の採用市場に出ている人材は、海外と比べて質や量において、やはり見劣りしてしまうというのが正直なところです。
このリーダー層の薄さという問題がなぜ生じたのか。そこには、構造的な背景もあると思います。
私はZOZO勤務時代に、ZOZOスーツ事業の世界展開のため、米国、ドイツ、シンガポールの3つの拠点で、自分のチームをゼロから現地人材のみで立ち上げました。その際、どの国も日本と比べると、経験者の探索は驚くほどスムーズでした。ぱっと会える人材の質が高く、量も豊富なのです。「業種 × 職種 × 企業規模」の組み合わせでどんな要件を出しても、すぐにトップクラスのプロフェッショナルがそろう感覚がありました（*1）。
特に、30代から40代のリーダー層では、集まる人材の経験値や自信、対応力、適応力において、日本の同世代と比較して正直、悔しくなるほどの決定的な違いがありました。現在も日本の採用市場では、リーダーシップを発揮し、迅速かつ効果的な意思決定ができる人材が圧倒的に不足しており、このギャップは深刻です。
日本の教育レベルは高いのに
しかし、だからといって日本人がそもそも劣っているとは、到底思えません。客観的に見て、日本の初等・中等教育の水準は今なお世界でも高いレベルにあり（*2）、社会には勤勉で理解力の高い人材が多く存在しています。一体どこに問題があるのでしょうか？
日本の高等教育に課題があるという指摘は否定しません。しかし、より大きな問題は、日本の企業社会が総体として持つ人材育成力の弱さにあると見ています。
かつて日本の大企業が生み出し、1980年代には「世界を制した」要因とまでされた自慢の経営システム。それがいつの頃からか制度疲労を起こしていたのではないでしょうか。にもかかわらず、それを守り続けてきたツケが、今になって回ってきていると感じます。
具体的には、新卒一括採用からの終身雇用、年功序列が下敷きとなった、事なかれ主義と順番待ちの文化、専門性なき人事ローテーション、そしてメリハリのない報酬制度などが、人間が本来持つアニマルスピリットを削いでしまっていることです。これが、負荷の強い環境で勝負できる人材を育むことを難しくしてきたように思われます。
その結果、国際的な視点で比較すると、どの企業に転じても勝負ができる高度プロフェッショナル人材も、イノベーションや変革をリードできるリーダーも、圧倒的に不足しているのが今の日本の現実なのです。
もう一歩踏み込んで考えてみましょう。
話を戻せば、日本の経験者採用の市場において、供給の層が薄いのはなぜか。とりわけリーダーとなるべきミドルレイヤー・ハイレイヤーで、獲得できる人材が海外と比べ、質量ともに見劣りするのはなぜか、です。
その違いを、個々の人材レベルで突きつめると、難易度の高い複雑なミッションを、自分の判断で遂行した経験の回数に行き着きます。言い換えれば「場数の違い」です。
プレッシャーのかかる状況下で、ラストマンとして意思決定を重ねてきた経験がどれだけあるか。この点において、日本企業に勤める30代、40代と、欧米を中心に外資系企業で働く同世代には大きな格差があります。
外資系企業では、比較的若い頃から大きな権限を与えられ、試行錯誤を重ねる機会が多くあります。これは、シリコンバレーのIT企業に限りません。米国では、ディズニー、プロクター・アンド・ギャンブル（P＆G）、ファイザーといった伝統ある大企業であっても、若手にポテンシャルがあると見るや、アグレッシブに抜擢して、権限ある立場にするという、明快なエリート育成システムが構築されています。
ひとたび将来性のある人材だと見なされれば、30代前半であっても、100人規模のチームを率いる要職に抜擢されることが珍しくありません（*3）。その後も子会社の社長や執行役員に急ピッチで昇進していき、40代で数千人規模の組織や数兆円の事業予算を動かしているという例も多く見られます。
いつ「意思決定デビュー」するのか？
「意思決定デビュー」が早い。だからデビュー後のキャリアも長いという単純な話ですが、こうなると同じ50歳でも、日本企業のリーダー層と比較したとき、積み重ねてきた場数の違いから、人材としての質に圧倒的な差が生まれることは明白です。
また、外資系企業では、早期に権限を与えられるだけではなく、自らの意思を示すことをよしとする文化があることも指摘したいと思います。最終判断は上に仰ぐときでも、自分はこれがいいと思うとはっきり表明し、スタンスを明らかにすることが求められるのです。
一方、多くの日本企業では、若手や中堅に与えられる権限がいまだ限られるのはもちろん、自分の意思を明確にしない方が安全という文化が根強く残っています。合議制の下、あえて個人としての意見を曖昧にすることで責任を回避する方が賢いとされる職場が実に多いのです。
意思決定ばかりか、意思表明の場数も少ない。この差がリーダーとしての経験値の差として積み重なり、リーダー層の厚みに大きな隔たりを生んでいるのではないでしょうか。
「飼い殺し」を嘆く、大企業エグゼクティブたち
日本の大企業には、社内競争を勝ち抜いた才能ある人材が確かに存在します。しかし、その人たちが有事において、自らの才能を意思決定者として存分に発揮する機会は、驚くほど限られています。年功序列の仕組みの中で、優れた人材が「順番待ち」の状態に置かれているのです。
大きな仕事をまるっと任されることがついぞなく、責任の所在が不明確な細切れの仕事を続けるうちに、優秀だったはずの人たちが、いつしか優秀でなくなってしまう。当人たちもその事実をたいがい自覚しています。「実力が発揮できず、飼い殺しにされている」と嘆く、大企業のエグゼクティブの声を転職市場の現場で幾度となく聞いてきました。
こうした先輩たちを目の当たりにして失望した若手が、成長の機会を求めて外資系企業やベンチャー企業、スタートアップへと流出したことは自然の流れというものでしょう。
その結果、伝統的な日本企業では現在、40代前半のリーダー層が不足しはじめています。人材の厚みを誇ってきた大手総合商社でさえ、この問題に直面しており、対応に頭を抱えていると聞きます。
この状態がさらに10年続けば、次に不足するのは、全社の舵取りが期待されるはずの50代の経営層です。この事態に、日本企業の人事部や経営陣もついに焦燥感を抱き、募らせています。経営トップをまともに担える候補者がいなくなるかもしれないという恐怖です。事ここに至ってようやく、変わろうとしている。これこそ、まさに「今」の日本企業のリアルではないでしょうか。
［日経ビジネス電子版 2025年5月8日付の記事を転載］
小野壮彦著／日経BP／2970円（税込み）