「戦略の戦略家」「戦略の大家」と呼ばれ、日本でもベストセラーとなった『 良い戦略、悪い戦略 』（日本経済新聞出版）の著者リチャード・P・ルメルト教授が、戦略を立てる際に欠かせないスキルの3つの要素を解説。重要な問題を見極め、現実的に解決可能なのかを判断し、リソースを集中投入する決断を下す能力を持っているか？ 『戦略の要諦』（リチャード・P・ルメルト著／村井章子訳／日本経済新聞出版）から抜粋・再構成してお届けする。
戦略立案スキルの三要素
困難な課題に直面したとき、あるいは大きなチャンスに遭遇したとき、有能な経営者は実現可能な最大の前進や成果が見込める道を選ぶ。言い換えれば、成否を決するような最大級の障害物が自分の力で克服可能だと判断したとき、その道を選ぶのである。
戦略を立てるスキルは三つの要素で形成される。
第一は、本当に重要なのはどれで、後回しにしてよいのはどれかを見極める能力。第二は、その重要な問題の解決は手持ちのリソースで現実的に解決可能なのかを判断する能力。第三は、リソースを集中して投入する決断を下す能力、逆に言えば、貴重なリソースを小出しにしたり、一度にいろいろなことに手を出したりする愚を犯さない能力である。
三つのスキルはどれが欠けてもならず、三つがそろって初めて課題の核心（crux）、つまり最重要ポイントに全力集中できるようになる。最重要ポイントは単に難しいだけでなく成否を分ける勝負どころであって、かつ、集中的に取り組めば克服可能な難所を意味する。
どんな人も、いやどんな組織や企業も、高い壁に進路をふさがれることもあれば、思わぬチャンスに遭遇することもある。そんなとき、もちろん気合や根性は必要だ。体力だっている。だがそれだけでは不十分だ。自分にとっての最重要ポイントはどこかを見極める力が必要になる。どこをクリアすればゴールに近づくか、どこを克服すれば得るものが大きいかを見定め、それを乗り越える方法を見つける能力が求められるのである。
戦略策定と意思決定の違いを理解せよ
生産性の高い人は、最重要ポイントに全力で集中することで、直面する課題を乗り越える方法を見つけ出す。最重要ポイントとは困難で複雑な課題を構成する要素のうち、最も重要かつ解決可能な（正確には、妥当な確率で解決できそうな）要素を指す。効果的に取り組むためには、まず直面する課題をくまなく調べ、どこが最大のポイントなのかを見極め、そこを乗り越える手立てを考えることが欠かせない。このステップを省くと成功は望めない。
戦略の策定とは、単なる意思決定ではない。意思決定の場合、とりうる行動の選択肢があらかじめリストアップされていて、その中から選ぶことが想定されるが、戦略を立てるときはそうではない。まずは課題の特定から始まる。
また戦略策定と目標設定は違う。戦略は組織が直面する課題から始まるのであって、先に最終到達地点としての目標を設定するのは順序があべこべである。戦略を立てると言いながら実際には目標を立てている人は、誰かがどこかで課題を解決してくれるとでも考えているのだろう。
よき戦略家であるためには、直面する課題の複雑さや困難さをまるごと受け止めなければならない。そのうえで、課題の最重要ポイント、すなわち成否を決するような勝負どころを見極めるセンスを養わなければならない。
さらに、我慢強さも必要になる。錯綜する問題の闇の中に最初にかすかに差し込む光に飛びつきたいという誘惑はあまりに強いからだ。また、外から押し寄せる難題を解決するだけでなく、組織自体が健康体であるよう注意を払い、内部崩壊を防がなければならない。
加えて、いくつもの問題を抱える場合、組織の目的と戦略を立てる自分自身の野心とのバランスを取ることも必要だ。あなたと他のステークホルダーとでは、目指す目的も違えば価値観や信条も違うことをよくわきまえなければならない。
よき戦略家であるためには、方針と行動の一貫性を保ち、多すぎるイニシアチブや両立不能な目的を同時に追求して努力を水泡に帰すような愚を避けなければならない。こうしたことは本にもあまり書かれていないし、語られることも少ない。
戦略とは卓越した優位性を備えることだとか、なりたい姿になるための長期的なビジョンを描くことだとよく言われる。コンサルタントはあなたの会社と業界トップの会社を比較したチャートを作り、こうすればああなれる、このメソッドを導入すれば、このマインドセットを持てばああなれる、などと言うだろう。
目標設定からスタートするな
身も蓋もないようだが、どれほどがんばったところで過半数の企業が平均を上回ることはできない。また、どうやっても取り返しのつかない状況や、どうあがいても解決不能な問題というものは存在する。それに不都合な真実を言えば、大きな組織が即座に方向転換することはまず不可能だ。アパレルからウェブサービスに転身したいと思っても、そう簡単にはいかない。産業によっては既得権益団体と政治家が結託し、状況を変えようとしてもびくともしないということもありうる。戦略は魔法ではないのだ。
困難な課題に挑むときには、まずは何が問題なのかを理解することだ。学校制度を立て直すには、まずは制度が立ち行かなくなった原因を知らなければならない。買い物客の満足度を高めるには、販売戦術や接客術を理解するだけでなく、客の好みやニーズや習慣を知らなければならない。
けっしてゴールから、つまり目標設定からスタートしてはならない。いま何が問題なのかを理解するところから始め、成否を決するポイントを見極めることが戦略策定の王道である。
古代ギリシャの哲学者ヘラクレイトスは、「性格は運命である」と言った。人間は性格から逃れられず、その人の運命は性格で決まるというほどの意味だ。だがもしあなたが大胆にリスクをとるタイプだとしても、こと戦略に関する限り、リスクの大きさや勝つ確率を理解していなければならない。
企業の戦略を立てるからには、今日の行動が将来の成果にどうつながるのか、説得力のあるストーリーで戦略を語って信頼を勝ち得なければならない。
戦略のロジックは、大胆なギャンブラーではなく冷静で賢明な人が納得できるものであることが必須条件だ。
「わが社は増収増益とコスト削減に邁進する」といった類に説得力はない。「顧客中心の姿勢を貫き同業他社に打ち勝つ」も同類である。
あなた自身への信頼とあなたの立てる戦略への信頼を勝ち取るためには、直面する課題にどう取り組むのか、論理と論拠と証拠を示すことが必要である。
リチャード・P・ルメルト著／村井章子訳／日本経済新聞出版／2420円（税込み）